segunda-feira, 23 de agosto de 2010




Por Orlando Pavani Junior*

Quase toda a comunidade corporativa já conhece o PMI® (Project Management Institute) como organismo internacional para assuntos referentes a Gerenciamento de Projetos com foco especial para a Certificação PMP® (Project Management Professional) por meio da publicação do PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge).

Meu objetivo aqui não é falar sobre as iniciativas do PMI®, mas preponderantemente falar sobre o organismo similar e de grande importância internacional sobre Gestão de/por Processos organizacionais. Trata-se da ABPMP International (The Association of Business Process Management Professionals), mais especificamente a ABPMP Capítulo Brasileiro (www.abpmp-br.org).

A importância de dar continuidade aos PROJETOS consolidados com PROCESSOS estruturados e cíclicos em níveis de excelência são cada vez mais recorrentes. Devido a esta relevância na Excelência da Gestão das organizações públicas, privadas e do terceiro setor é que a ABPMP foi fundada em 2003. BPM (Business Process Management ou também conhecido como Gestão de/por Processos) é uma área de conhecimento em plena expansão no mercado mundial e novos capítulos da ABPMP International estão sendo criados em resposta à necessidade dos profissionais locais em desenvolverem suas carreiras e participarem de programas de aprimoramento e certificação profissional.

Nos EUA os capítulos têm sido estabelecidos por regiões ou cidades, tais como Georgia, Metro NY, SE Michigan etc. Em outros países, normalmente os capítulos são nacionais, como é o caso do Capítulo Brasil que atende todo o País. Veja abaixo a cronologia da ABPMP International:

• Abril/2003 – Realizado a primeira reunião do board em Chicago – EUA;
• Junho/2003 – Estatuto, código de ética e orçamento dos três anos seguintes;
• Julho/2003 – Registrada como organização sem fins lucrativos;
• Outubro/2003 – Primeira reunião da ABPMP em Chicago com Howard Smith, co-autor de "Business Process Management” - the third wave.

A ABPMP Brasil é o maior capítulo da ABPMP International e um dos mais proativos e influentes capítulos do mundo. Atende a todo território nacional, desde sua fundação (em março de 2008). Seu Comitê Executivo é formado por profissionais do Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul, e seus membros estão presentes em praticamente todas as unidades da federação. O capítulo brasileiro foi iniciado com a determinação de cinco profissionais de BPM que entendiam a importância do gerenciamento de processos de negócio no Brasil. Gart Capote (RJ), José Davi Furlan (SP), Leandro Jesus (RJ), Sergio Mylius da Silva (RS) e Mauricio Bittencourt (RS), conheceram-se por meio da Internet e compartilharam o interesse recíproco de levar adiante a criação do capítulo brasileiro.

Atualmente existe publicado em português (especificamente para profissionais associados a ABPMP) um Corpo Comum de Conhecimento sobre Gestão de/por Processos (BPM CBOK – Guide BPM Common Body of Knowledge sobre BPM – vide figura do CBOK em português) a exemplo do PMBOK da PMI®.

Este é o conhecimento básico a ser adquirido pelos profissionais brasileiros que atuam (ou pretendem atuar) com Gestão de/por Processos (BPM) e, para tanto, uma certificação é concedida pela ABPMP International (por meio da ABPMP Brasil) a profissionais que submeterem-se ao Exame Internacional de BPM.

Este exame acontece periodicamente no Brasil (é realizado na língua portuguesa) e quem consegue a nota mínima necessária (7,0) e ainda for associado como categoria Professional da ABPMP Brasil (que exige atuação profissional em BPM por, pelo menos, três anos - além de uma análise da proficiência e da experiência do profissional sobre cada tópico) pode adquirir uma titulação distintiva sobre BPM. Ou seja, esta pessoa fica caracterizada como titulada em CBPP® (Certified Business Process Professional – vide figura da certificação):

Esta certificação CBPP® assemelha-se a titulação PMP®, só que dirigida especificamente para a Gestão de Processos de Negócio (BPM) e, neste instante, (maio/2010) existem somente 29 profissionais brasileiros com esta certificação. A ABPMP Brasil tem a intenção de fazer este número chegar a 10.000 profissionais titulados até 2020, caracterizando o Brasil como sendo a maior potência mundial em BPM!

Eu, particularmente, considero a titulação CBPP® e a ABPMP Brasil o preenchimento de uma lacuna absolutamente relevante na tratativa profissional sobre temas relativos a Gestão de/por Processos organizacionais. Muitos profissionais especializados (mas ainda não titulados) deverão, nos próximos anos, buscar estes conhecimentos em complemento as suas qualificações e realizações.

Estes conhecimentos serão, a meu ver, definitivamente incorporados nos principais referenciais de excelência em gestão tais como Critérios de Excelência da FNQ (que organiza o PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade), Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP do PQGF – Prêmio da Qualidade do Governo Federal), além das mais diversas normas que demandam processos organizacionais estruturados e melhorados continuamente.

Muito me honra ter sido um dos primeiros brasileiros a conseguir a titulação CBPP® e ainda ter sido empossado como Gestor Regional para a Grande São Paulo da ABPMP Brasil, oferecendo para os interessados em geral o primeiro Curso de Formação em Gestores de Processo (CFGP), com carga horária prevista para 120 horas, licenciado pela ABPMP Brasil.

Nossa metodologia GAUSS para “Mapeamento e Gestão por Processos – BPM orientado a ENTREGA por meio dos OBJETOS” (vide figura de nosso livro - no prelo) está totalmente alinhada aos pressupostos do CBOK

Obtenha mais informações sobre esta nova certificação CBPP® e sobre a ABPMP Brasil e capacite-se para o mais audacioso programa de desenvolvimento de um conhecimento específico, mas transversal a qualquer conhecimento sobre gestão organizacional, já empreendido em nosso país.

*Orlando Pavani Junior é CEO da Gauss Consulting, empresa especializada em consultoria instrumental e assessoria especializada e Associada ao IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações).

Inteligência de dados: por que é preciso terceirizar?




A cada ano que passa, as organizações convencem-se de que a gestão baseada em evidências é o fator que vai fazer a diferença entre sucesso e fracasso. Na edição de agosto de 2006 da revista Harvard Business Review (publicada em português), uma matéria específica sobre gestão baseada em evidências foi produzida e demonstra a relevância deste aspecto no processo decisório.

Alinhado a esta realidade, o BSC (Balanced Scorecard), metodologia de gestão que estabelece indicadores de performance que são capazes de traduzir e desdobrar as estratégias organizacionais (vide David Norton e Robert Kaplan), tem-se revelado instrumento unânime para monitoramento dos resultados organizacionais. No entanto, o processo de desenvolvimento destes indicadores é mais fecundo do que a sua viabilização efetiva.
A invenção de indicadores relevantes para o processo decisório é fortemente alavancado através de consultorias que trabalham na criação de algoritmos (processos calculométricos matematizados) capazes de mensurar etapas vitais para a performance global da empresa.O problema é que, depois de inventados estes indicadores, com contas matemáticas que estabelecem razões dotadas de numeradores e denominadores, na grande maioria das vezes, estes componentes não estão disponíveis na base de dados da empresa ou não são passíveis de serem extraídos com a tecnologia de informação disponível.
É exatamente nesta lacuna que entram as empresas que estão se especializando em terceirizar a "inteligência" da informação e não a "tecnologia" da informação. Enquanto a maioria das grandes companhias direciona seus esforços em automatizar o processo de geração de informação e/ou indicadores para a tomada de decisão, esforço, infelizmente, inócuo para com as demandas estabelecidas, estas empresas trabalham para agregar inteligência mesmo sem dispor de tecnologia de ponta.
O trabalho de outsourcing inovador consiste numa parceria entre empresa contratante e fornecedor de inteligência da informação, que trabalha a base de dados disponível da organização, estejam elas armazenadas em qualquer local (Excell, Acess, ERP, BI, planilhas em separado, softwares específicos, etc.) e transformam esta base de forma a responder, em tempo plausível, as mais diversas perguntas que o tomador de decisão considere relevante.
Os softwares de BI (Business Inteligence) esforçam-se, há muito tempo, em automatizar este trabalho, mas o que se constata, na prática, é uma subutilização de seus recursos. Além de uma impossibilidade técnica de integração com diversas bases de dados diferentes e de estudos com sistemáticas de correlação não tão paramétricas, ineficaz no cumprimento de sua missão preponderante.
O modelo de prestação de serviços - outsourcing - é executado por profissionais, na maioria das vezes com formação acadêmica alinhada a gestão integrada e com forte embasamento matemático e estatístico. São denominados de Gestores de Tratamento de Dados, que se responsabilizam pela geração de gráficos, estatisticamente tratados, que devem ser capazes de responder as mais diversas dúvidas dos tomadores de decisão.
Em essência, este novo modelo de outsourcing para inteligência da informação, delega o processo de transformação da base de dados disponível em indicadores focados no negócio para empresas e pessoas especializadas nisto. Assim, a organização fica apenas com seu principal fundamento e sua principal competência, ou seja, a tomada de decisão propriamente dita.
Existem ainda poucas organizações se especializando neste tipo de trabalho, mas o fato é que esta tendência tem se mostrado extremamente agregadora de valor e tem respondido questões que não tem sido possíveis com as tecnologias de informações disponibilizadas pelo mercado especializado.
Os prestadores deste tipo de serviço têm chamado este tipo de alternativa de "BI ON DEMAND", embora não utilizem, necessariamente, nenhum software específico de BI para a sua viabilização. A explicação reside no fato de que a forma de custos por este tipo de serviço acontece apenas depois que cada informação é efetivamente disponibilizada ao interessado e seus valores. Quando comparados ao investimento em TI, é bastante competitivo, viabilizando a gestão baseada em evidência para empresas de qualquer tamanho e segmento de atuação.

Orlando Pavani Junior - é CEO da Gauss Consulting, empresa especializada em consultoria instrumental e assessoria especializada e Associada ao IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações).

Gestão por Processos (BMP) : uma nova filosofia gerencial







O tema "Gestão por Processos" está ganhando notoriedade ao redor do mundo. O recente crescimento do número de associados da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals), sediada nos Estados Unidos, é indicador da relevância que o tema tem apresentado nos cenários acadêmicos e profissionais mundiais.

Com presença em diversos estados norte-americanos, além de Brasil, Chile, Colômbia, México, Austrália, Alemanha, Noruega, Paquistão e outros, a ABPMP está conseguindo integrar um corpo de especialistas ao redor do mundo que poderá desenvolver teorias acerca do tema "Processos" até hoje inéditas.
O compartilhamento de experiências e práticas interculturais viabilizará um incremento significativo no corpo de conhecimento sobre o assunto. E quem serão os principais beneficiados? Organizações que poderão contar com tecnologias e teorias mais estruturadas, visando incrementos de produtividade, eficácia e eficiência. Em última análise, os países com esforços alinhados aos pressupostos mundiais serão os reais beneficiados.

É o caso do Brasil, que obteve suas primeiras 29 certificações profissionais CBPP (Certified Business Process Professional). Esta é a titulação concedida a profissionais que aplicam metodologias bem sucedidas de BPM (Business Process Management) e que possuem especialização no assunto, devidamente avaliada pela ABPMP. Espera-se um crescimento do número destes profissionais no mercado nos próximos anos, o que profissionalizará a gestão das empresas sob a perspectiva de processos e, sem dúvida nenhuma, trará benefícios concretos. E o Brasil faz parte desta vanguarda.

O interesse pelo assunto BPM é relativamente novo. Enxergar a organização sob a ótica de processos e geri-los de forma a promover resultados mais alinhados às expectativas do cliente e dos acionistas tem se mostrado uma prática extremamente compatível com as demandas empresariais existentes nos mais diversos nichos de mercados.
De fábricas a prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, do segmento da saúde à indústria moveleira: são muitos os exemplos de aplicações bem sucedidas da nova "filosofia gerencial" que procura identificar os processos multifuncionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações.

Refiro-me ao tema como "filosofia gerencial" porque temos um grande paradigma a ser quebrado. Mais de 100 anos se passaram desde a revolução industrial e o Taylorismo continua a ser o grande mote de estilo de gerenciamento organizacional: áreas funcionais especializadas no assunto, promovendo uma cadeia de relações clientes-fornecedores internos à organização, de forma que o trabalho das unidades funcionais resulte em um produto demandado pelo cliente final. Esta é a lógica organizacional, proposta formalmente por Adam Smith, usualmente praticada e que vem gerando resultados positivos há décadas.

Para exemplificar, suponha uma indústria qualquer, cujo departamento comercial é responsável pela colocação de pedidos, o departamento financeiro pela análise de crédito, o departamento de PCP pelo planejamento da fábrica, o departamento de compras pela aquisição das matérias primas, o almoxarifado pelo armazenamento, diversos departamentos fabris especialistas em procedimentos de transformação de insumos específicos (como solda, usinagem, acabamento, montagem, empacotamento), a qualidade pela garantia de conformidade, o departamento fiscal pelo faturamento e a expedição pela entrega do produto (sem falar dos departamentos de apoio, como RH, contabilidade, segurança no trabalho etc).

Percebam como a visão tradicional é voltada a núcleos de especialidade dentro da organização, cujos esforços somados resultarão em clientes atendidos. Esta é a realidade gerencial para a grande parte das organizações que conheço. No entanto, desde meados da década de 90, este paradigma gerencial começou a ser questionado. Isto porque ele carrega consigo alguns problemas que poderiam ser resolvidos de maneira mais aperfeiçoada se a ótica de gestão fosse diferente.

Quem trabalha (ou já trabalhou) em organizações excessivamente fundamentadas em departamentos isolados sabe do que eu estou falando. Não são incomuns conflitos internos entre os departamentos, já que cada área possui sua própria percepção da continuidade do processo. Enquanto a área de vendas necessita de prazos cada vez menores, as áreas fabris lutarão por prazos mais elevados e, consequentemente, maior flexibilidade no planejamento da produção.
Quando cada área isoladamente se enxerga como "uma empresa única", ela negociará internamente visando seus próprios interesses e necessidades (geralmente com uma visão limitada de toda a cadeia produtiva), o que geralmente impactará negativamente o cliente final.

Quem nunca telefonou para um SAC e se deparou com analistas de atendimentos carentes de informações? Ou com promessas de vendedores que, na prática, não foram cumpridas pelo pessoal operacional? São alguns exemplos do reflexo de improdutividade nos processamentos internos (entre áreas) da companhia.

A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra deste paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os processos ponta a ponta poderiam ser melhor geridos, visando eliminar os efeitos maléficos destes conflitos internos.

Trata-se fundamentalmente de uma mudança filosófica da maneira de gerenciamento da organização. BPM é uma disciplina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista focado na cadeia de agregação de valor interfuncional, em que os interesses do processo se sobrepujam aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar os processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de valor é encarada.

Neste contexto absolutamente focado nos processos, as necessidades e anseios do cliente são tratados por "donos de processo" (e não por "gerentes de departamento"), como responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos (ou serviços).
Este processo "ponta a ponta", necessariamente interfuncional (ou seja, permeando funcionários de diversos departamentos diferentes), é gerido pelo seu dono, que possui autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando o atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistências relevantes para a fluidez deste fluxo.

E é exatamente neste ponto que os benefícios surgem, pois todas as decisões gerenciais (desde a mensuração de desempenho por meio de indicadores até a operacionalização das estratégias corporativas) passam a ser internalizadas, compreendidas e decididas pela ótica de processos. De maneira objetiva: maior eficiência e eficácia.

O conceito é novo, paradigmático, porém já aplicado e de benefício comprovado em muitas organizações ao redor do mundo. Não faltam casos de sucesso. Logicamente esta mudança filosófica é apenas a ponta do iceberg.
O BPM CBOK (Common Body of Knowledge - Guide to the Business Process Management) estabelece nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação bem sucedida de iniciativas de Gestão por Processos: Gerenciamento , Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e Tecnologias).

A adoção de cada uma delas de maneira excelente resulta em melhorias tangíveis e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos: estudar os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados sistemáticos à gestão das organizações.

Rafael Scucuglia (Diretor de Operações da Gauss Consulting, empresa de consultoria especializada e assessoria instrumental)

Inteligência de dados: por que é preciso terceirizar?


terça-feira, 10 de agosto de 2010





Patriotismo futebolístico & eleitoral


Quais são as diferenças e do que o Brasil precisa mais

Por Orlando Pavani Junior

Uma vez me perguntaram qual seria o valor e o princípio mais desejado quando profissionais especialistas na área de gestão da qualidade dedicam-se, de forma voluntária, a atuação em alguma função nos prêmios de excelência em gestão (PNQ, PQGF ou derivações). Sempre respondi que seria o PATRIOTISMO, sem pestanejar! Claro que são importantes outros valores, mas creio que sem o PATROTISMO tudo cairia num vazio grande demais e tornaria o trabalho de avaliar as práticas de gestão das organizações públicas e privadas um esforço eminentemente capitalista sem o caráter de cidadania que ele carrega em prol de uma sociedade inteira que precisa se beneficiar desta pseudo excelência organizacional.

PATRIOTISMO é fundamental, que me desculpem os antipatriotas (parafraseando Vinicius de Moraes)!

Lembro-me, num passado recente, de alguns jornalistas esportivos criticando a então proposta de tocar o Hino Nacional antes dos jogos do Brasileirão, alegando ser piegas demais e até ridículo. Hoje isto acontece de forma sistemática e creio que a prática trouxe uma aura patriótica que não existia antes.

Eu, particularmente sou PATRIOTA de carteirinha. Nossa empresa tem como uma de suas Regras de Conduta a DEMONSTRAÇÃO DE CONDUTA PATRIÓTICA E APARTIDÁRIA (http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/0102) como forma refinada de comportamento diante de nossos clientes.

Se PATROTISMO é fundamental, creio que existam diferenças quanto ao nível de relevância se compararmos o patriotismo manifestado pela sociedade brasileira em relação à seleção brasileira na Copa do Mundo, por exemplo, e em relação as eleições!

Qual destes patriotismos é mais importante?!

Patriotismo futebolístico nos afaga o ego (quando vencemos) ou nos destrói as vísceras (quando somos derrotados), à medida que traz a tona a sensação de termos a oportunidade de mostrar ao mundo o quanto somos brilhantes ou medíocres em relação a um de nossos maiores prazeres e habilidades natos: o futebol. Trata-se de uma sensação incontrolável de torcer pelo que representa nosso povo, que parece não desistir nunca mesmo, independentemente de todos os problemas mal resolvidos que tenhamos aqui. Isto é um patriotismo sensorial e apaixonado, que nós brasileiros temos de sobra.

Já o patriotismo eleitoral configuraria a mesma oportunidade para exercitar sensação assemelhada, no entanto, por motivos estranhos e que me escapam completamente, percebo que não se trata da mesma coisa! Tratamos esta circunstância com alienação e descomprometimento, para não dizer com certa irresponsabilidade. Embora cada vez mais as pessoas considerem o ato de votar um exemplo de cidadania, é ainda comum constatar pessoas fazendo escolhas de seus candidatos cujos critérios são, no mínimo, questionáveis e tão comum quanto é assistir pessoas configurando-se como eventuais candidatos a cargos eletivos sem qualquer preparo, seja acadêmico ou até mesmo de autoestudo para o exercício das atividades conexas a sua elegibilidade.

Tanto o eleitor quanto o próprio candidato acabam pensando muito mais em si mesmos, na causa própria, do que no bem comum. A própria representatividade do eleito está em jogo. O recente site “Vote na Web” (www.votenaweb.com.br) demonstra que a opinião popular (colhida por meio de opiniões dos internautas a projetos de lei reais) que deveriam ser expressas formalmente por meio de seu eleito são significativamente diferentes. Um exemplo real, publicado na revista Época (19/07/2010 – página 72), é do Senador Marcelo Crivella (PRB-RJ) que propôs um projeto de lei que obrigava estudantes de instituições públicas de ensino superior com renda superior a 30 salários mínimos a pagar uma taxa anual para a universidade. Pela escolha popular, colhido no respectivo site, a aprovação seria de 67%, mas o Congresso reprovou o mesmo por unanimidade.

Não sei, mas gostaria do mesmo patriotismo observado no futebol também na zona eleitoral. Parece que temos a vocação de sermos exemplares no que é irrelevante, mas capengas no que poderia fazer a diferença na vida das pessoas.

Diante de eleições de 2010 para Presidente da República (uma escolha), Senador (duas escolhas), Deputado Federal (uma escolha), Deputado Estadual (uma escolha) e Governador (uma escolha), o senso de patriotismo precisaria invadir a população brasileira da mesma forma que invade um jogo da seleção de futebol! Uma escolha manifestada pelo voto consciente pode até dar errado ou ainda ser alvo de arrependimento futuro, acho que este risco sempre existirá, mas se o fizermos com o patriotismo esperado, talvez não nos iludamos com promessas vazias e populistas.

Chegará o dia em que tanto os eleitos como os eleitores serão tão patriotas que será possível:
• O eleito designar como membro de seu governo aqueles que não apenas fizeram alianças questionáveis e utilitaristas nas campanhas eleitorais (ou seria melhor dizer eleitoreiras), mas aqueles que realmente demonstrarem habilidade diferenciada e ideias ousadas numa certa área do conhecimento, mesmo que concorrentes aos mesmos cargos. Exemplo: José Serra eleito Presidente da República, mas designando como Ministro do Trabalho o Lula, ou ainda Dilma Rousseff eleita Presidente da República e designando como Ministro da Fazenda José Serra;
• O eleitor terá orgulho em dizer que este ou aquele representante realmente expressou sua opinião nos momentos de votação.

Pode ser mera utopia, mas o PATRIOTISMO poderia fazer o CONSENSO vencer a DEMOCRACIA!

Pense nisto?!
Tirá-lo da zona de conforto e fazê-lo refletir e agir é minha principal função.
Você sempre é o único culpado por tudo de bom e de ruim que acontece em sua vida! Se você acha que pode....tem razão, mas se acha que não pode...infelizmente também tem razão!

*Orlando Pavani Junior é CEO da Gauss Consulting, empresa especializada em consultoria instrumental e assessoria especializada e Associada ao IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações).

Patriotismo futebolístico & eleitoral





Patriotismo futebolístico & eleitoral

Quais são as diferenças e do que o Brasil precisa mais

Por Orlando Pavani Junior

Uma vez me perguntaram qual seria o valor e o princípio mais desejado quando profissionais especialistas na área de gestão da qualidade dedicam-se, de forma voluntária, a atuação em alguma função nos prêmios de excelência em gestão (PNQ, PQGF ou derivações). Sempre respondi que seria o PATRIOTISMO, sem pestanejar! Claro que são importantes outros valores, mas creio que sem o PATROTISMO tudo cairia num vazio grande demais e tornaria o trabalho de avaliar as práticas de gestão das organizações públicas e privadas um esforço eminentemente capitalista sem o caráter de cidadania que ele carrega em prol de uma sociedade inteira que precisa se beneficiar desta pseudo excelência organizacional.

PATRIOTISMO é fundamental, que me desculpem os antipatriotas (parafraseando Vinicius de Moraes)!

Lembro-me, num passado recente, de alguns jornalistas esportivos criticando a então proposta de tocar o Hino Nacional antes dos jogos do Brasileirão, alegando ser piegas demais e até ridículo. Hoje isto acontece de forma sistemática e creio que a prática trouxe uma aura patriótica que não existia antes.

Eu, particularmente sou PATRIOTA de carteirinha. Nossa empresa tem como uma de suas Regras de Conduta a DEMONSTRAÇÃO DE CONDUTA PATRIÓTICA E APARTIDÁRIA (http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/0102) como forma refinada de comportamento diante de nossos clientes.

Se PATROTISMO é fundamental, creio que existam diferenças quanto ao nível de relevância se compararmos o patriotismo manifestado pela sociedade brasileira em relação à seleção brasileira na Copa do Mundo, por exemplo, e em relação as eleições!

Qual destes patriotismos é mais importante?!

Patriotismo futebolístico nos afaga o ego (quando vencemos) ou nos destrói as vísceras (quando somos derrotados), à medida que traz a tona a sensação de termos a oportunidade de mostrar ao mundo o quanto somos brilhantes ou medíocres em relação a um de nossos maiores prazeres e habilidades natos: o futebol. Trata-se de uma sensação incontrolável de torcer pelo que representa nosso povo, que parece não desistir nunca mesmo, independentemente de todos os problemas mal resolvidos que tenhamos aqui. Isto é um patriotismo sensorial e apaixonado, que nós brasileiros temos de sobra.

Já o patriotismo eleitoral configuraria a mesma oportunidade para exercitar sensação assemelhada, no entanto, por motivos estranhos e que me escapam completamente, percebo que não se trata da mesma coisa! Tratamos esta circunstância com alienação e descomprometimento, para não dizer com certa irresponsabilidade. Embora cada vez mais as pessoas considerem o ato de votar um exemplo de cidadania, é ainda comum constatar pessoas fazendo escolhas de seus candidatos cujos critérios são, no mínimo, questionáveis e tão comum quanto é assistir pessoas configurando-se como eventuais candidatos a cargos eletivos sem qualquer preparo, seja acadêmico ou até mesmo de autoestudo para o exercício das atividades conexas a sua elegibilidade.

Tanto o eleitor quanto o próprio candidato acabam pensando muito mais em si mesmos, na causa própria, do que no bem comum. A própria representatividade do eleito está em jogo. O recente site “Vote na Web” (www.votenaweb.com.br) demonstra que a opinião popular (colhida por meio de opiniões dos internautas a projetos de lei reais) que deveriam ser expressas formalmente por meio de seu eleito são significativamente diferentes. Um exemplo real, publicado na revista Época (19/07/2010 – página 72), é do Senador Marcelo Crivella (PRB-RJ) que propôs um projeto de lei que obrigava estudantes de instituições públicas de ensino superior com renda superior a 30 salários mínimos a pagar uma taxa anual para a universidade. Pela escolha popular, colhido no respectivo site, a aprovação seria de 67%, mas o Congresso reprovou o mesmo por unanimidade.

Não sei, mas gostaria do mesmo patriotismo observado no futebol também na zona eleitoral. Parece que temos a vocação de sermos exemplares no que é irrelevante, mas capengas no que poderia fazer a diferença na vida das pessoas.

Diante de eleições de 2010 para Presidente da República (uma escolha), Senador (duas escolhas), Deputado Federal (uma escolha), Deputado Estadual (uma escolha) e Governador (uma escolha), o senso de patriotismo precisaria invadir a população brasileira da mesma forma que invade um jogo da seleção de futebol! Uma escolha manifestada pelo voto consciente pode até dar errado ou ainda ser alvo de arrependimento futuro, acho que este risco sempre existirá, mas se o fizermos com o patriotismo esperado, talvez não nos iludamos com promessas vazias e populistas.

Chegará o dia em que tanto os eleitos como os eleitores serão tão patriotas que será possível:
• O eleito designar como membro de seu governo aqueles que não apenas fizeram alianças questionáveis e utilitaristas nas campanhas eleitorais (ou seria melhor dizer eleitoreiras), mas aqueles que realmente demonstrarem habilidade diferenciada e ideias ousadas numa certa área do conhecimento, mesmo que concorrentes aos mesmos cargos. Exemplo: José Serra eleito Presidente da República, mas designando como Ministro do Trabalho o Lula, ou ainda Dilma Rousseff eleita Presidente da República e designando como Ministro da Fazenda José Serra;
• O eleitor terá orgulho em dizer que este ou aquele representante realmente expressou sua opinião nos momentos de votação.

Pode ser mera utopia, mas o PATRIOTISMO poderia fazer o CONSENSO vencer a DEMOCRACIA!

Pense nisto?!
Tirá-lo da zona de conforto e fazê-lo refletir e agir é minha principal função.
Você sempre é o único culpado por tudo de bom e de ruim que acontece em sua vida! Se você acha que pode....tem razão, mas se acha que não pode...infelizmente também tem razão!

*Orlando Pavani Junior é CEO da Gauss Consulting, empresa especializada em consultoria instrumental e assessoria especializada e Associada ao IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações).

sexta-feira, 30 de julho de 2010

Orgasmos e estupro intelectual





A receita da Motivação e da Retenção












Um olhar para dentro



Treinamento OT Immersion




30 de julho a 1 de agosto de 2010

Local: Hotel Fazenda Green Gold (Itatiba - SP)

Sobre o Evento:

O OT Immersion, assim como os demais treinamentos da divisão OT (Olho de Tigre), estimulam o participante a viver sensações e desafios que envolvem o incentivo a confiança, segurança, trabalho sob pressão, trabalho em equipe, senso de liderança, entre muitos outros.

Inteligência de dados: Por que é preciso terceirizar?

*Orlando Pavani Junior

A cada ano que passa, as organizações convencem-se de que a gestão baseada em evidências é o fator que vai fazer a diferença entre sucesso e fracasso. Na edição de agosto de 2006 da revista Harvard Business Review (publicada em português), uma matéria específica sobre gestão baseada em evidências foi produzida e demonstra a relevância deste aspecto no processo decisório.

Alinhado a esta realidade, o BSC (Balanced Scorecard), metodologia de gestão que estabelece indicadores de performance que são capazes de traduzir e desdobrar as estratégias organizacionais (vide David Norton e Robert Kaplan), tem-se revelado instrumento unânime para monitoramento dos resultados organizacionais. No entanto, o processo de desenvolvimento destes indicadores é mais fecundo do que a sua viabilização efetiva. A invenção de indicadores relevantes para o processo decisório é fortemente alavancado através de consultorias que trabalham na criação de algoritmos (processos calculométricos matematizados) capazes de mensurar etapas vitais para a performance global da empresa.

O problema é que, depois de inventados estes indicadores, com contas matemáticas que estabelecem razões dotadas de numeradores e denominadores, na grande maioria das vezes, estes componentes não estão disponíveis na base de dados da empresa ou não são passíveis de serem extraídos com a tecnologia de informação disponível.

É exatamente nesta lacuna que entram as empresas que estão se especializando em terceirizar a “inteligência” da informação e não a “tecnologia” da informação. Enquanto a maioria das grandes companhias direciona seus esforços em automatizar o processo de geração de informação e/ou indicadores para a tomada de decisão, esforço, infelizmente, inócuo para com as demandas estabelecidas, estas empresas trabalham para agregar inteligência mesmo sem dispor de tecnologia de ponta.

O trabalho de outsourcing inovador consiste numa parceria entre empresa contratante e fornecedor de inteligência da informação, que trabalha a base de dados disponível da organização, estejam elas armazenadas em qualquer local (Excell, Acess, ERP, BI, planilhas em separado, softwares específicos, etc.) e transformam esta base de forma a responder, em tempo plausível, as mais diversas perguntas que o tomador de decisão considere relevante.

Os softwares de BI (Business Inteligence) esforçam-se, há muito tempo, em automatizar este trabalho, mas o que se constata, na prática, é uma subutilização de seus recursos. Além de uma impossibilidade técnica de integração com diversas bases de dados diferentes e de estudos com sistemáticas de correlação não tão paramétricas, ineficaz no cumprimento de sua missão preponderante.

O modelo de prestação de serviços – outsourcing - é executado por profissionais, na maioria das vezes com formação acadêmica alinhada a gestão integrada e com forte embasamento matemático e estatístico. São denominados de Gestores de Tratamento de Dados, que se responsabilizam pela geração de gráficos, estatisticamente tratados, que devem ser capazes de responder as mais diversas dúvidas dos tomadores de decisão.

Em essência, este novo modelo de outsourcing para inteligência da informação, delega o processo de transformação da base de dados disponível em indicadores focados no negócio para empresas e pessoas especializadas nisto. Assim, a organização fica apenas com seu principal fundamento e sua principal competência, ou seja, a tomada de decisão propriamente dita.

Existem ainda poucas organizações se especializando neste tipo de trabalho, mas o fato é que esta tendência tem se mostrado extremamente agregadora de valor e tem respondido questões que não tem sido possíveis com as tecnologias de informações disponibilizadas pelo mercado especializado.

Os prestadores deste tipo de serviço têm chamado este tipo de alternativa de “BI ON DEMAND”, embora não utilizem, necessariamente, nenhum software específico de BI para a sua viabilização. A explicação reside no fato de que a forma de custos por este tipo de serviço acontece apenas depois que cada informação é efetivamente disponibilizada ao interessado e seus valores. Quando comparados ao investimento em TI, é bastante competitivo, viabilizando a gestão baseada em evidência para empresas de qualquer tamanho e segmento de atuação.

*Orlando Pavani Junior é CEO da Gauss Consulting, empresa especializada em consultoria instrumental e assessoria especializada e Associada ao IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações).

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

O Aprendizado Organizacional, como forma proativa de fazer com que as organizações em geral possam fazer o uso efetivo, trata-se de um assunto ainda em construção...

Por Orlando Pavani Junior*

O Aprendizado Organizacional, como forma proativa de fazer com que as organizações em geral possam fazer o uso efetivo e sistemático do aprendizado sistêmico de sua força de trabalho, trata-se de um assunto ainda em construção e que tem sido alvo de trabalhos acadêmicos de diversos autores, tais como: Estivalete e Karawejczyk; Eduardo Guaragna; Peter Senge; David Kolb; Daniel Kim; Nonaka e Takeuchi; William Edward Deming; Wenger e Snyder; Swieringa e Wierdsma; Goldman, entre muitos outros.

Nossa proposta, decorrente de um estudo sobre o assunto e alguma contribuição oriunda de nossa própria experiência.

A abordagem deste Diagrama defende que a empresa detenha de três formas distintas para melhoria de suas práticas de gestão, a saber:

• PDCA = Abordagem clássica do Dr. Deming (plan/do/check/action) e que se caracteriza preponderantemente pelo ciclo de Gestão do Erro / Falha, onde o exercício do “check” nada mais é do que comparar os resultados obtidos (como decorrência de uma execução devidamente planejada) com os padrões disponíveis e, a partir desta comparação, obter-se-á algum tipo de feedback que retroalimentará as Ações Corretivas pertinentes para que o evento (se caracterizado como ruim) não seja reincidente;


• PDSA = Abordagem mais recente de Chris Argyris (plan/do/study/action) e que se caracteriza preponderantemente pelo ciclo da Gestão da Oportunidade de forma ao foco estar ampliado, não apenas para a mera comparação dos resultados com os padrões disponíveis (circunstância que só permite conclusões do tipo bom/ruim), mas para uma postura proativa de analisar cientificamente, por meio de mecanismos científicos aplicáveis (estatística organizacional, six-sigma, lean-sigma, pesquisa operacional etc.) no sentido único de encontrar oportunidades de melhorias (nem sempre decorrentes de erros e/ou falhas, somente descobertas via comparações com os padrões) que trariam mais perfeição aos resultados. Trata-se de estar mais preocupado com a distância a ser percorrida do que com o percurso já percorrido pela melhoria. Este tipo diferenciado de posicionamento diante das práticas de gestão fornece parâmetros para que as ações sejam muito mais preventivas, do que corretivas e com foco maior na saúde das práticas do que na mera ausência de doença das mesmas;


• PDCSL = Esta sim é uma abordagem mais completa e que caracteriza plenamente a essência fundamental do Aprendizado Organizacional (as abordagens anteriores – PDCA / PDSA – podem até gerar algum aprendizado e gerar mudanças relevantes na empresa, mas o foco é utilizar um conhecimento existente na força de trabalho ou no indivíduo para maximizar a performance das práticas de gestão existentes). O PDSCL (plan/do/check-study/learning) está focado a responder a seguinte pergunta: O que nós (força de trabalho ou indivíduo) não sabemos, mas, se soubéssemos, faria toda a diferença?! É uma pergunta de resposta dúbia ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada sobre algo (ignorância purista), como saber o impacto desta aplicação?! O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar a busca de inputs que levariam a força de trabalho ou o indivíduo a acessar novos conhecimentos que possam levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado este que, quando ocorrer, permitirá que uma nova visão sobre as práticas de gestão sejam colocadas em pauta e que aperfeiçoamentos (ciclo simples), refinamentos (ciclo duplo) e inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na organização. A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas alterar a forma de compreender o problema! Quando aprendemos da forma simplista (PDCA / PDSA) costumamos dizer, na ânsia de aplicá-los: que utilização eu farei desse novo conhecimento? O mais correto, na abordagem do PDCSL seria perguntar: o que este novo conhecimento fará comigo, ou com nossa empresa, ou com esta prática de gestão?!

Pense nisto!

Tirá-lo da zona de conforto e fazê-lo refletir e agir é minha principal função. Você sempre é o único culpado por tudo de bom e de ruim na sua vida!

Se você acha que pode... tem razão, mas se acha que não pode... infelizmente também tem razão!

*Orlando Pavani Junior é CEO da Gauss Consulting, empresa especializada em consultoria instrumental e assessoria especializada e Associada ao IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações).

sexta-feira, 23 de julho de 2010

Orlando Pavani Junior, assumiu a ABPMP




Reavaliação do comportamento

Treinamento OT Awake trabalha sob alto impacto para combater o comodismo

Combater o comodismo, tanto na vida profissional quanto pessoal, que atinge grande parte das pessoas. Este é um dos objetivos do treinamento de alto impacto, OT Awake, que a Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada, promove no dia 17 de julho. O treinamento tem 16 horas ininterruptas, compostas por dinâmicas e atividades motivacionais de alto impacto para busca do autoconhecimento. O intuito é retratar o cotidiano do ser humano e o induzir, de forma diferenciada, a lidar com sentimentos intensos como medo, raiva, alegria e tristeza.

O programa também estimula o participante a viver sensações e desafios que envolvem o incentivo a confiança, segurança, pressão, trabalho em equipe e senso de liderança, chegando, muitas vezes, ao seu limite. O principal fundamento é fazer com que o ser humano saiba mudar a forma com que lida com a vida, enxergando oportunidades, ao invés de ameaças. Segundo Orlando Pavani Jr., diretor executivo da Gauss e facilitador do treinamento, o OT Awake proporciona uma reavaliação do comportamentoe da atitude, o que contribui para a evolução, tanto profissional como pessoal.

Serviço
Data: 17 de julho
Horário: 07hs às 01h00
Local: Hotel Recanto das Gaivotas (www.recantodasgaivotas.com.br)
Inscrições pelo telefone (11) 4220-4950, ramal 30

Gauss Consulting fecha parceria com Sinergia e traz certificação para o Jogo Negócio Sustentável®

Consultoria passa a oferecer treinamentos com certificação que tornam participante Consultor/Facilitador no jogo Negócio Sustentável®

Com um formato que vem atraindo às corporações por atuar como instrumento de mudança de modelo mental, produzindo efeitos imediatos nas tomadas de decisões com foco na lucratividade sustentável dos negócios, o Jogo Negócio Sustentável® (JNS), passa a fazer parte do portfólio da Gauss Consulting, empresa de consultoria especializada e assessoria instrumental.

A empresa anuncia o treinamento que habilita e certifica profissionais e pessoas físicas a atuarem como consultores/facilitadores na aplicação do Jogo Negócio Sustentável®, de autoria de Glória Maria Garcia Pereira, sócia da Sinergia e que atua há 13 anos como Consultora Corporativa e desenvolveu um método próprio de economia com neurocomportamento.

O jogo é um método milenar de diversão, que pode envolver estratégia, informação, desenvolvimento de habilidades de raciocínio, inteligência espacial, memória, coordenação motora, entre outras competências. Trata-se de um novo modelo mental, atualizado para a globalização, que visa estimular uma nova forma de pensar, agir e gerar riqueza através de negócios sustentáveis.

O objetivo da capacitação está centrado nas múltiplas aplicações metodológicas, como por exemplo, em programas de desenvolvimento de lideranças; expansão de mercados; novos negócios e estratégia; formação de cultura empreendedora - com visão de sustentabilidade; apoio às empresas nascentes que buscam negócios inovadores; programas de competitividade setorial, programas de desenvolvimento local e territorial, entre outros.

No programa de certificação, o participante tem acesso a um workshop de 20 horas, com imersão de três dias e conteúdo dinâmico, interativo e prático. A responsável pela formação do grupo é a própria autora do jogo, Glória Pereira, acompanhada de um ou mais experientes consultores empresariais certificados no JNS.

Após a titulação, o consultor está apto a desenvolver competências de liderança, teambuilding, integração, solução de conflitos, negociação, tomada de decisões, sustentabilidade com desenvolvimento local e territorial, negócios estratégicos, expansão de novos mercados; aplicar experiências lúdicas de negociação nas posições de jogador, observador e facilitador; Desenvolver liderança e negociação através da relação ganha-ganha para si, para os outros jogadores, para os negócios e para o Planeta; Praticar um variado repertório de verbos como comprar, vender, leiloar, permutar, lucrar, investir, arriscar e outros, percebendo seus padrões inconscientes e dos demais jogadores; Praticar um variado repertório de verbos como comprar, vender, leiloar, permutar, lucrar, investir, arriscar, e outros; Experimentar a criação em seu cérebro de novas conexões neurais a partir das situações inusitadas, colocadas pelos cenários do tabuleiro e das atitudes de todos os jogadores; Comparar os próprios comportamentos tradicionais com as novas atitudes desenvolvidas e os resultados conquistados.

“Decidimos incrementar esse programa de certificação por acreditar que novas formas de negócios sustentáveis podem contribuir com um crescimento diferenciado, onde o dinheiro é apenas um recurso entre os cinco recursos disponíveis: conhecimento, tecnologia, talento, pessoas e recursos naturais. O objetivo é disseminar um novo conceito e incentivar as pessoas e empresas a olharem a possibilidade de evolução diante de outro prisma.

“A Gauss fechou parceria com a Sinergia adotando o JNS como um dos recursos instrucionais para os cursos de nossa expertise e também para contribuir com o crescimento desse recurso e sua aplicação no mercado nacional”, explica Orlando Pavani Junior,CMC e CEO da Gauss Consulting.

Materiais Certificação:

1. Treinamento vivencial com imersão de 3 dias, totalizando 20 horas
2. Uma caixa do jogo Negócio Sustentável®
3. Material digital de Apoio
4. Contrato de Licença de Uso do jogo Negócio Sustentável®
5. Certificado de Consultor-Facilitador no jogo Negócio Sustentável®
Para saber mais, acesse: http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/08091

Gauss Consulting fecha parceria com Sinergia

Com um formato que vem atraindo às corporações por atuar como instrumento de mudança de modelo mental, produzindo efeitos imediatos nas tomadas de decisões com foco na lucratividade sustentável dos negócios, o Jogo Negócio Sustentável® (JNS), passa a fazer parte do portfólio da Gauss Consulting, empresa de consultoria especializada e assessoria instrumental.

A empresa anuncia o treinamento que habilita e certifica profissionais e pessoas físicas a atuarem como consultores/facilitadores na aplicação do Jogo Negócio Sustentável®, de autoria de Glória Maria Garcia Pereira, sócia da Sinergia e que atua há 13 anos como Consultora Corporativa e desenvolveu um método próprio de economia com neurocomportamento.

O jogo é um método milenar de diversão, que pode envolver estratégia, informação, desenvolvimento de habilidades de raciocínio, inteligência espacial, memória, coordenação motora, entre outras competências. Trata-se de um novo modelo mental, atualizado para a globalização, que visa estimular uma nova forma de pensar, agir e gerar riqueza através de negócios sustentáveis.

O objetivo da capacitação está centrado nas múltiplas aplicações metodológicas, como por exemplo, em programas de desenvolvimento de lideranças; expansão de mercados; novos negócios e estratégia; formação de cultura empreendedora - com visão de sustentabilidade; apoio às empresas nascentes que buscam negócios inovadores; programas de competitividade setorial, programas de desenvolvimento local e territorial, entre outros.

No programa de certificação, o participante tem acesso a um workshop de 20 horas, com imersão de três dias e conteúdo dinâmico, interativo e prático. A responsável pela formação do grupo é a própria autora do jogo, Glória Pereira, acompanhada de um ou mais experientes consultores empresariais certificados no JNS.

Após a titulação, o consultor está apto a desenvolver competências de liderança, teambuilding, integração, solução de conflitos, negociação, tomada de decisões, sustentabilidade com desenvolvimento local e territorial, negócios estratégicos, expansão de novos mercados; aplicar experiências lúdicas de negociação nas posições de jogador, observador e facilitador; Desenvolver liderança e negociação através da relação ganha-ganha para si, para os outros jogadores, para os negócios e para o Planeta; Praticar um variado repertório de verbos como comprar, vender, leiloar, permutar, lucrar, investir, arriscar e outros, percebendo seus padrões inconscientes e dos demais jogadores; Praticar um variado repertório de verbos como comprar, vender, leiloar, permutar, lucrar, investir, arriscar, e outros; Experimentar a criação em seu cérebro de novas conexões neurais a partir das situações inusitadas, colocadas pelos cenários do tabuleiro e das atitudes de todos os jogadores; Comparar os próprios comportamentos tradicionais com as novas atitudes desenvolvidas e os resultados conquistados.

"Decidimos incrementar esse programa de certificação por acreditar que novas formas de negócios sustentáveis podem contribuir com um crescimento diferenciado, onde o dinheiro é apenas um recurso entre os cinco recursos disponíveis: conhecimento, tecnologia, talento, pessoas e recursos naturais. O objetivo é disseminar um novo conceito e incentivar as pessoas e empresas a olharem a possibilidade de evolução diante de outro prisma.

"A Gauss fechou parceria com a Sinergia adotando o JNS como um dos recursos instrucionais para os cursos de nossa expertise e também para contribuir com o crescimento desse recurso e sua aplicação no mercado nacional", explica Orlando Pavani Junior, CEO da Gauss Consulting.

sexta-feira, 16 de julho de 2010

Aprendizado organizacional: compreenda os problemas para melhorar sua performance no trabalho

Por Orlando Pavani Junior

O Aprendizado Organizacional, como forma proativa de fazer com que as organizações em geral possam fazer o uso efetivo e sistemático do aprendizado sistêmico de sua força de trabalho, trata-se de um assunto ainda em construção e que tem sido alvo de trabalhos acadêmicos de diversos autores, tais como: Estivalete e Karawejczyk; Eduardo Guaragna; Peter Senge; David Kolb; Daniel Kim; Nonaka e Takeuchi; William Edward Deming; Wenger e Snyder; Swieringa e Wierdsma; Goldman, entre muitos outros.

Nossa proposta, decorrente de um estudo sobre o assunto e alguma contribuição oriunda de nossa própria experiência é apresentada na figura abaixo:


A abordagem deste Diagrama defende que a empresa detenha de três formas distintas para melhoria de suas práticas de gestão, a saber:

PDCA - Abordagem clássica do Dr. Deming (plan/do/check/action) e que se caracteriza preponderantemente pelo ciclo de Gestão do Erro / Falha, onde o exercício do "check" nada mais é do que comparar os resultados obtidos (como decorrência de uma execução devidamente planejada) com os padrões disponíveis e, a partir desta comparação, obter-se-á algum tipo de feedback que retroalimentará as Ações Corretivas pertinentes para que o evento (se caracterizado como ruim) não seja reincidente.

PDSA - Abordagem mais recente de Chris Argyris (plan/do/study/action) e que se caracteriza preponderantemente pelo ciclo da Gestão da Oportunidade de forma ao foco estar ampliado, não apenas para a mera comparação dos resultados com os padrões disponíveis (circunstância que só permite conclusões do tipo bom/ruim), mas para uma postura proativa de analisar cientificamente, por meio de mecanismos científicos aplicáveis (estatística organizacional, six-sigma, lean-sigma, pesquisa operacional etc.) no sentido único de encontrar oportunidades de melhorias (nem sempre decorrentes de erros e/ou falhas, somente descobertas via comparações com os padrões) que trariam mais perfeição aos resultados. Trata-se de estar mais preocupado com a distância a ser percorrida do que com o percurso já percorrido pela melhoria. Este tipo diferenciado de posicionamento diante das práticas de gestão fornece parâmetros para que as ações sejam muito mais preventivas, do que corretivas e com foco maior na saúde das práticas do que na mera ausência de doença das mesmas.

PDCSL - Esta sim é uma abordagem mais completa e que caracteriza plenamente a essência fundamental do Aprendizado Organizacional (as abordagens anteriores – PDCA / PDSA – podem até gerar algum aprendizado e gerar mudanças relevantes na empresa, mas o foco é utilizar um conhecimento existente na força de trabalho ou no indivíduo para maximizar a performance das práticas de gestão existentes). O PDSCL (plan/do/check-study/learning) está focado a responder a seguinte pergunta: O que nós (força de trabalho ou indivíduo) não sabemos, mas, se soubéssemos, faria toda a diferença?! É uma pergunta de resposta dúbia ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada sobre algo (ignorância purista), como saber o impacto desta aplicação?!

O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar a busca de inputs que levariam a força de trabalho ou o indivíduo a acessar novos conhecimentos que possam levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado este que, quando ocorrer, permitirá que uma nova visão sobre as práticas de gestão sejam colocadas em pauta e que aperfeiçoamentos (ciclo simples), refinamentos (ciclo duplo) e inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na organização.

A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas alterar a forma de compreender o problema! Quando aprendemos da forma simplista (PDCA / PDSA) costumamos dizer, na ânsia de aplicá-los: que utilização eu farei desse novo conhecimento? O mais correto, na abordagem do PDCSL seria perguntar: o que este novo conhecimento fará comigo, ou com nossa empresa, ou com esta prática de gestão?!

Pense nisto! Tirá-lo da zona de conforto e fazê-lo refletir e agir é minha principal função. Você sempre é o único culpado por tudo de bom e de ruim na sua vida! Se você acha que pode....tem razão, mas se acha que não pode...infelizmente também tem razão!

Orlando Pavani Junior - é CEO da Gauss Consulting, empresa especializada em consultoria instrumental e assessoria especializada e Associada ao IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações) e Gestor Regional da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals).

ORLANDO PAVANI JUNIOR É EMPOSSADO COMO GESTOR REGIONAL PARA A GRANDE SÃO PAULO DA ABPMP - CHAPTER BRASIL



CEO da Gauss Consulting assume posição na Grande São Paulo pela ABPMP
Brasil, Associação internacional de Profissionais de Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM)

Para contribuir com o fortalecimento da prática de Gerenciamento de
Processos de Negócio e transformar o País em referência mundial, Orlando
Pavani Junior, CEO da Gauss Consulting
, assume o papel de Gestor Regional e passa a integrar a estrutura funcional
da ABPMP Brasil na Grande São Paulo.

A nomeação e reconhecimento são provenientes de sua forte especialização no
setor de Consultoria Organizacional e de suas titulações como profissional
certificado CBPP® para atuar com ainda maior conhecimento em projetos de
Mapeamento e Gestão por Processos - BPM.

Para ocupar a posição de Gestor Regional, Pavani foi selecionado por ser uma
liderança regional reconhecida pelo Comitê Executivo, membro associado e
ativo da ABPMP (Associação internacional de Profissionais de Gerenciamento
de Processos de Negócio) e manter conduta em linha com o código de ética e
os elevados valores da ABPMP. O profissional teve seu nome aprovado pelos
membros do Comitê Executivo.

Dentre as atribuições conferidas ao Gestor Regional, estão: Promover,
coordenar, habilitar e/ou orientar a capacitação profissional de membros
associados em sua região de atuação; Divulgar o BPM CBOK® como guia para
formação profissional em Gerenciamento de Processos de Negócio; Coordenar
reuniões e encontros regionais para propiciar debates, discussões, troca de
experiência e networking; Estimular, apoiar, participar de eventos públicos
para difundir a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio e os
valores da ABPMP; Levar ao conhecimento do Comitê Executivo ações ordenadas
e consolidadas para expansão e consolidação da prática de Gerenciamento de
Processos de Negócio em sua região; Estar atento a eventuais usos indevidos
ou distorções da imagem e objetivos da ABPMP Brasil em sua região,
coordenando junto ao Comitê Executivo da ABPMP Brasil ações para dirimir
tais desvios.

Para Pavani, a titulação reforça o empenho em disseminar a importância do
Gerenciamento de Processos de Negócio no Brasil. "Fazer parte desse processo
só incentivará a busca contínua pela ética e pela disseminação de boas
práticas de gestão organizacional no país. Atuando como Gestor Regional, meu
objetivo é trazer à tona discussões de grande relevância em prol do
crescimento do setor junto ao mercado".

quinta-feira, 8 de julho de 2010

“Só ganha dinheiro quem merece”, diz consultor


Na opinião de Orlando Pavani Junior, presidente da consultoria Gauss e palestrante famoso no meio corporativo, para ganhar dinheiro é preciso merecer. “Se não se consegue alguma coisa que se deseja, é porque ainda não houve o merecimento”, diz. “Falta trabalho e atitude.”

Nas suas concorridas exposições, ele costuma dizer que a prosperidade financeira depende da obediência a cinco leis. A do merecimento é a penas a primeira. Depois, vem a do ganhar. Para Pavani, o trabalhador precisa entender que não deve depender somente do seu salário como funcionário de uma empresa. Renda, explica, é uma soma dessa soma fixa e de outras, variáveis, frutos de outros serviços que se possa fazer para complementar.

Aí vem a lei do gastar. “É essencial reservar uma quantia para torrar, mesmo, de vez em quando, com as suas extravagâncias –para alguns, é um iate; para outros, um sonho de padaria. No entanto, se não há esse tipo de gosto na vida, não vale a pena ganhar dinheiro. Também é fundamental doar uma parte –a escola dos filhos se encaixa nessa categoria”, afirma Pavani.

A lei do investir determina que se deve colocar recursos em itens que possam trazer retorno futuro. “Não estou falando de aplicações financeiras, mas de cursos e livros, por exemplo.” Por último, é necessário economizar. “Com uma reserva de pelo menos doze meses dos seus gastos, obtém-se segurança para as emergências. Quando não se possui esse colchão, fica-se refém do seu emprego.”

Orlando Pavani Junior é empossado como Gestor Regional para a Grande São Paulo da ABPMP - Chapter Brasil


Para contribuir com o fortalecimento da prática de Gerenciamento de Processos de Negócio e transformar o país em referência mundial, Orlando Pavani Junior, CEO da Gauss Consulting, assume o papel de Gestor Regional e passa a integrar a estrutura funcional da ABPMP Brasil na Grande São Paulo.

A nomeação e reconhecimento são provenientes de sua forte especialização no setor de Consultoria Organizacional e de suas titulações como profissional certificado CBPP® para atuar com ainda maior conhecimento em projetos de Mapeamento e Gestão por Processos - BPM.

Para ocupar a posição de Gestor Regional, Pavani foi selecionado por ser uma liderança regional reconhecida pelo Comitê Executivo, membro associado e ativo da ABPMP (Associação Internacional de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio) e manter conduta em linha com o código de ética e os elevados valores da ABPMP. O profissional teve seu nome aprovado pelos membros do Comitê Executivo.

Dentre as atribuições conferidas ao Gestor Regional, estão: Promover, coordenar, habilitar e/ou orientar a capacitação profissional de membros associados em sua região de atuação; Divulgar o BPM CBOK® como guia para formação profissional em Gerenciamento de Processos de Negócio; Coordenar reuniões e encontros regionais para propiciar debates, discussões, troca de experiência e networking; Estimular, apoiar, participar de eventos públicos para difundir a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio e os valores da ABPMP; Levar ao conhecimento do Comitê Executivo ações ordenadas e consolidadas para expansão e consolidação da prática de Gerenciamento de Processos de Negócio em sua região; Estar atento a eventuais usos indevidos ou distorções da imagem e objetivos da ABPMP Brasil em sua região, coordenando junto ao Comitê Executivo da ABPMP Brasil ações para dirimir tais desvios.

Para Pavani, a titulação reforça o empenho em disseminar a importância do Gerenciamento de Processos de Negócio no Brasil. "Fazer parte desse processo só incentivará a busca contínua pela ética e pela disseminação de boas práticas de gestão organizacional no país. Atuando como Gestor Regional, meu objetivo é trazer à tona discussões de grande relevância em prol do
crescimento do setor junto ao mercado".

90% das pessoas são demitidas por comportamento, diz consultor

Para Orlando Pavani Jr, inteligência emocional pode ser desenvolvida

Se você fica chateado quando recebe uma crítica a ponto de chorar, se não consegue controlar a raiva de determinado colega ou chefe, ou ainda disfarçar a paixão pela companheira de trabalho, está lhe faltando uma boa dose de inteligência emocional.

Essa inteligência está relacionada a todas as áreas do comportamento humano e, em se tratando do ambiente corporativo, está cada vez mais na mira dos gestores e recrutadores, opina Orlando Pavani Junior, CEO da Gauss Consulting, empresa que trouxe para o Brasil um teste que mede essa capacidade.

Segundo Pavani, 90% das pessoas são demitidas pelas coisas que não sabiam sobre si mesmas, normalmente relativas a comportamento.

Confira a entrevista que ele concedeu ao iG:

iG - O que é a inteligência emocional?
Orlando Pavani Junior - Inteligência emocional é um nome interessante para o desmembramento das oito inteligências (interpessoal, intrapessoal, existencial, naturalista, linguística, espacial, musical e físico-cinestésica) defendidas por Howard Gardner. Trata-se de um termo utilizado primeiramente por Daniel Goleman, para representar que as questões emocionais, relativas à ciência do comportamento, são mais responsáveis pelo processo decisório do que a inteligência lógica-matemática clássica.

iG - Por que as empresas testam a inteligência emocional de seus futuros funcionários?
Pavani - Porque 90% das pessoas que são demitidas foram contratadas pelas coisas que sabiam, mas infelizmente acabam sendo demitidas pelas coisas que não sabiam (e já não sabiam no momento da contratação), normalmente relativas a comportamento.

iG - Quão importante é essa inteligência?
Pavani - Ela é muito importante porque é de difícil mensuração e normalmente é a grande responsável pelo insucesso das pessoas academicamente preparadas, mas emocionalmente paradas desde a infância.

iG - Ela é mais importante do que as competências técnicas?
Pavani - Não diria que é mais importante, mas a que menos foi desenvolvida nos seres humanos em geral.

iG - No teste, é possível avaliar características da personalidade do profissional?
Pavani - No teste EQ-MAP, que aplicamos desde 2000, posso dizer que configura uma forma de diagnosticar características emocionais extremamente úteis e congruentes para traçar a personalidade individual de cada profissional.

iG - É possível saber se ele é um psicopata, por exemplo?
Pavani - Não. Um diagnóstico desse tipo demanda uma série de avaliações, preponderantemente realizadas por um médico, e que levam em conta muito mais detalhes.

iG - Na sua avaliação, as empresas estão mais preocupadas com o ser humano que existe por trás do profissional?
Pavani - As empresas de excelência sim, mas a grande maioria das empresas, infelizmente, ainda só consegue enxergar o profissional competente (ou não competente) e não uma pessoa sociável e cheia de problemas comportamentais atrás do profissional. Por quê? Creio que seja porque o próprio empresário ou empreendedor ainda não fez essa viagem para dentro de si próprio, o que o faz sentir-se muito mais em busca de coisas fora do que dentro de si próprio.

iG - É possível desenvolver a inteligência emocional?
Pavani - Com toda certeza, por meio de treinamentos vivenciais de alto-impacto, que são uma variante moderna dos treinamentos meramente vivenciais, em que o que se oferece são sessões práticas com dinâmicas altamente impactantes que acessam não somente os níveis psicológicos do indivíduo, mas também e preponderantemente os níveis neurológicos das sinapses cerebrais.

iG - Poderia dar um exemplo de um tipo de comportamento que seja um bom modelo?
Pavani - Nesse caso, não há como. Um modelo de comportamento depende das expectativas da função que ocupa em determinada empresa, da região em que se interage, das expectativas dos familiares, das expectativas de si mesmo, entre outros. Posso dizer que um modelo de comportamento adequado seria aquele que faz a pessoa feliz, a liberta, sem, contudo, afetar negativamente a felicidade das que estão ao seu redor.

Gestão por Processos (BPM): uma mudança de filosofia gerencial

O tema "Gestão por Processos" está ganhando notoriedade ao redor do mundo. O recente crescimento do número de associados da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals), sediada nos Estados Unidos, é indicador da relevância que o tema tem apresentado nos cenários acadêmicos e profissionais mundiais.

Com capítulos em diversos estados norte-americanos, além de Brasil, Chile, Colombia, México, Austrália, Alemanha, Noruega, Paquistão e outros, a ABPMP está conseguindo integrar um corpo de especialistas ao redor do mundo que poderá desenvolver as teorias acerca do tema "Processos" até hoje inéditas. O compartilhamento de experiências e práticas interculturais viabilizará um incremento significativo no corpo de conhecimento sobre o assunto. Os principais beneficiados? Organizações que poderão contar com tecnologias e teorias mais estruturadas, visando incrementos de produtividade, eficácia e eficiência. Em última análise, a eficiência de países com esforços alinhados aos pressupostos mundiais serão os reais beneficiados.

É o caso do Brasil, que obteve suas primeiras 29 certificações profissionais CBPP (Certified Business Process Professional). Esta é a titulação concedida a profissionais que aplicam metodologias bem sucedidas de BPM (Business Process Management) e que possuem especialização no assunto, devidamente avaliada pela ABPMP. Espera-se um crescimento do número destes profissionais no mercado nos próximos anos, o que profissionalizará a gestão das empresas sob a perspectiva de processos e, sem dúvida nenhuma, trará benefícios concretos. E o Brasil faz parte desta vanguarda.

O interesse pelo assunto BPM é relativamente novo. Enxergar a organização sob a ótica de processos e geri-los de forma a promover resultados mais alinhados às expectativas do cliente e dos acionistas tem se mostrado uma prática extremamente compatível com as demandas empresariais existentes nos mais diversos nichos de mercados. De fábricas a prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, do segmento da saúde à indústria moveleira: são muitos os exemplos de aplicações bem sucedidas da nova "filosofia gerencial" que procura identificar os processos multifuncionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações.

Refiro-me ao tema como "filosofia gerencial" porque temos um grande paradigma a ser quebrado. Mais de 100 anos se passaram desde a revolução industrial e o Taylorismo continua a ser o grande mote de estilo de gerenciamento organizacional: áreas funcionais especializadas no assunto, promovendo uma cadeia de relações clientes-fornecedores internos à organização, de forma com que o trabalho das unidades funcionais resulta em um produto demandado pelo cliente final. Esta a lógica organizacional, proposta formalmente por Adam Smith, que é usualmente praticada e vem gerando resultados positivos há décadas.

Para exemplificar, suponha uma indústria qualquer, cujo departamento comercial é responsável pela colocação de pedidos, o departamento financeiro pela análise de crédito, o departamento de PCP pelo planejamento da fábrica, o departamento de compras pela aquisição das matérias primas, o almoxarifado pelo armazenamento, diversos departamentos fabris especialistas em procedimentos de transformação de insumos específicos (como solda, usinagem, acabamento, montagem, empacotamento), a qualidade pela garantia de conformidade, o departamento fiscal pelo faturamento e a expedição pela entrega do produto (sem falar dos departamentos de apoio, como RH, contabilidade, segurança no trabalho etc.).

Percebam como a visão tradicional é voltada a núcleos de especialidade dentro da organização, cujos esforços somados resultarão em clientes atendidos. Esta é uma realidade gerencial para a grande parte das organizações que conheço. No entanto, desde meados da década de 90, este paradigma gerencial começou a ser questionado. Isto porque ele carrega consigo alguns problemas que poderiam ser resolvidos de maneira mais aperfeiçoada se a ótica de gestão fosse diferente.

Quem trabalha (ou já trabalhou) em organizações excessivamente fundamentadas em departamentos isolados sabe do que eu estou falando. Não são incomuns conflitos internos entre os departamentos, já que cada área possui sua própria percepção da continuidade do processo. Enquanto a área de vendas necessita de prazos cada vez menores, as áreas fabris lutarão por prazos mais elevados e, consequentemente, maior flexibilidade no planejamento da produção. Quando cada área isoladamente se enxerga como "uma empresa única", ela negociará internamente visando seus próprios interesses e necessidades (geralmente com uma visão limitada de toda a cadeia produtiva), o que geralmente impactará negativamente o cliente final.

Quem já não telefonou para um SAC e se deparou com analistas de atendimentos carentes de informações? Ou com promessas de vendedores que, na prática, não foram cumpridas pelo pessoal operacional? Reflexo de improdutividade nos processamentos internos (entre áreas) da companhia.

A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra deste paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os processos ponta-a-ponta poderiam ser melhor geridos visando eliminar os efeitos maléficos destes conflitos internos.

Trata-se fundamentalmente de uma mudança filosófica da maneira de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM é uma disciplina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista focado na cadeia de agregação de valor interfuncional, em que os interesses do processo se sobrepujam aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar os processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de valor é encarada.

Neste contexto absolutamente focado nos processos, as necessidades e anseios do cliente são tratados por "donos de processo" (e não por "gerentes de departamento"), como responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos (ou serviços). Este processo "ponta-a-ponta", necessariamente interfuncional (ou seja, permeando funcionários de diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando o atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistências relevantes para a fluidez deste fluxo.

E é exatamente neste ponto que os benefícios surgem, pois todas as decisões gerenciais (desde a mensuração de desempenho por meio de indicadores até a operacionalização das estratégias corporativas) passam a ser internalizadas, compreendidas e decididas pela ótica de processos. De maneira objetiva: maior eficiência e eficácia.

O conceito é novo, paradigmático, porém já aplicado e de benefício comprovado em muitas organizações ao redor do mundo. Não faltam casos de sucesso. Logicamente esta mudança filosófica é apenas a ponta do iceberg. O BPM CBOK (Common Body of Knowledge - Guide to the Business Process Management), estabelece nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação bem sucedida de iniciativas de Gestão por Processos (Gerenciamento , Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e Tecnologias).

A adoção de cada uma delas de maneira excelente resulta em melhorias tangíveis e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos: estudar os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados sistemáticos à gestão das organizações.

*Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting, empresa de consultoria especializada e assessoria instrumental

Mudança de filosofia gerencial

Mudança de filosofia gerencial
-BPM procura identificar processos multifuncionais e prover valor e eficiência às empresas

O tema "gestão por processos" está ganhando notoriedade ao redor do mundo. O recente crescimento do número de associados da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é indicador da relevância que o tema tem apresentado nos cenários acadêmicos e profissionais mundiais.

O interesse pelo assunto BPM (Business Process Management) é relativamente novo. Enxergar a organização sob a ótica de processos e geri-los de forma a promover resultados mais alinhados às expectativas do cliente e dos acionistas tem se mostrado uma prática extremamente compatível com as demandas empresariais existentes nos mais diversos nichos de mercados. De fábricas a prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, do segmento da saúde à indústria moveleira: são muitos os exemplos de aplicações bem sucedidas da nova "filosofia gerencial" que procura identificar os processos multifuncionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações.

Refiro-me ao tema como "filosofia gerencial" porque temos um grande paradigma a ser quebrado. Mais de 100 anos se passaram desde a revolução industrial e o Taylorismo continua a ser o grande mote de estilo de gerenciamento organizacional: áreas funcionais especializadas no assunto, promovendo uma cadeia de relações clientes-fornecedores internos à organização, de forma com que o trabalho das unidades funcionais resulta em um produto demandado pelo cliente final. Esta a lógica organizacional, proposta formalmente por Adam Smith, que é usualmente praticada e vem gerando resultados positivos há décadas. No entanto, desde meados da década de 90, este paradigma gerencial começou a ser questionado. Isto porque ele carrega consigo alguns problemas que poderiam ser resolvidos de maneira mais aperfeiçoada se a ótica de gestão fosse diferente.

Quem trabalha (ou já trabalhou) em organizações excessivamente fundamentadas em departamentos isolados sabe do que estou falando. Não são incomuns conflitos internos entre os departamentos, já que cada área possui a própria percepção da continuidade do processo. O BPM consiste essencialmente em uma quebra deste paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os processos ponta-a-ponta poderiam ser melhor geridos visando eliminar os efeitos maléficos destes conflitos internos. Muito mais do que mapear e melhorar os processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de valor é encarada.

Neste contexto absolutamente focado nos processos, as necessidades e anseios do cliente são tratados por "donos de processo" (e não por "gerentes de departamento"), como responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos (ou serviços). Este processo "ponta-a-ponta", necessariamente interfuncional (ou seja, permeando funcionários de diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando o atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistências relevantes para a fluidez deste fluxo.

E é exatamente neste ponto que os benefícios surgem, pois todas as decisões gerenciais (desde a mensuração de desempenho por meio de indicadores até a operacionalização das estratégias corporativas) passam a ser internalizadas, compreendidas e decididas pela ótica de processos. De maneira objetiva: maior eficiência e eficácia.

O conceito é novo, paradigmático, porém já aplicado e de benefício comprovado em muitas organizações ao redor do mundo. Não faltam casos de sucesso. Logicamente esta mudança filosófica é apenas a ponta do iceberg. O BPM CBOK (Common Body of Knowledge - Guide to the Business Process Management), estabelece nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação bem sucedida de iniciativas de gestão por processos (gerenciamento, modelagem, análise, desenho, gerenciamento do desempenho, transformação, organização, processos corporativos e tecnologias).

A adoção de cada uma delas de maneira excelente resulta em melhorias tangíveis e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos: estudar os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados sistemáticos à gestão das organizações.

Rafael Scucuglia é diretor de operações da Gauss Consulting.

sexta-feira, 25 de junho de 2010




Curso de Mapeamento e Gestão por Processos acontece em SP


O curso visa conceituar aos participantes as modernas formas para mapeamento dos processos a fim de gerar maior valor às organizações

A Gauss Consulting, empresa de consultoria especializada e assessoria instrumental, realiza no próximo dia 23 de junho, em São Paulo, o curso de "Mapeamento e Gestão por Processos". O programa é direcionado para Diretores, Gerentes, Coordenadores, Supervisores e líderes que se responsabilizam de alguma forma com a excelência do desempenho organizacional de seus processos por meio de indicadores de performance.

O curso "Mapeamento e Gestão por Processos" visa conceituar aos participantes as modernas formas para mapeamento dos processos a fim de gerar maior valor às organizações, além de trazer alternativas existentes de segmentação e reorganização da estrutura.

O público poderá conferir e aprender sobre etapas como Diagnóstico e Desenhos dos Fluxos Organizacionais atuais de 100% dos cargos/funções da empresa, identificando O QUE FAZER e qual a ENTREGA aplicável de cada cargo; Reagrupamento dos Fluxos desenhados a luz dos conceitos de Gestão POR Processos orientada à ENTREGA; Desenho de Novo Organograma Matricial orientado POR processos; Identificação dos Indicadores de Performance dos processos mapeados; Identificação de Oportunidades de Melhoria (metodologia de Karoshis) e de Planos de Ação (metodologia de Teians) dos processos mapeados e Manualização Empresarial, que consiste em redigir procedimentos documentados descrevendo o COMO FAZER cada item mapeado e validado. Entre os principais objetivos da adoção do Mapeamento e Gestão por Processos, estão as necessidades de padronização dos trabalhos da forma mais inteligente para eliminação de atividades que não agregam valor e ainda geram excesso de burocracia.

O programa é ministrado por Orlando Pavani Junior, CEO da Gauss Consulting, Pós-Graduado em Economia Empresarial, Mestre em Administração Integrada pela Universidade São Francisco, Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial pela FACECA, criador da metodologia de Gestão orientada a ENTREGA e capacitado em Gestão de Riscos e Auditoria baseada em Riscos.

Serviço:
Data: 23 de junho de 2010
Horário: 08h30 às 17h30
Informações e Inscrições:
Ligue para (11) 4220-4950 ou pelo email contato@gaussconsulting.com.br

sexta-feira, 11 de junho de 2010

Gestão de Processos & Gestão de Projetos

Uma nova abordagem para a antiga OSM – Organização, Sistemas e Métodos

Quase toda a comunidade corporativa já conhece o PMI® (Project Management Institute) como organismo internacional para assuntos referentes a Gerenciamento de Projetos com foco especial para a Certificação PMP® (Project Management Professional) por meio da publicação do PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge).

Meu objetivo aqui não é falar sobre as iniciativas do PMI®, mas preponderantemente falar sobre o organismo similar e de grande importância internacional sobre Gestão de/por Processos organizacionais. Trata-se da ABPMP International (The Association of Business Process Management Professionals), mais especificamente a ABPMP Capítulo Brasileiro (www.abpmp-br.org).

A importância de dar continuidade aos PROJETOS consolidados com PROCESSOS estruturados e cíclicos em níveis de excelência são cada vez mais recorrentes. Devido a esta relevância na Excelência da Gestão das organizações públicas, privadas e do terceiro setor é que a ABPMP foi fundada em 2003. BPM (Business Process Management ou também conhecido como Gestão de/por Processos) é uma área de conhecimento em plena expansão no mercado mundial e novos capítulos da ABPMP International estão sendo criados em resposta à necessidade dos profissionais locais em desenvolverem suas carreiras e participarem de programas de aprimoramento e certificação profissional.

Nos EUA os capítulos têm sido estabelecidos por regiões ou cidades, tais como Georgia, Metro NY, SE Michigan etc. Em outros países, normalmente os capítulos são nacionais, como é o caso do Capítulo Brasil que atende todo o País. Veja abaixo a cronologia da ABPMP International:

• Abril/2003 – Realizado a primeira reunião do board em Chicago – EUA;
• Junho/2003 – Estatuto, código de ética e orçamento dos três anos seguintes;
• Julho/2003 – Registrada como organização sem fins lucrativos;
• Outubro/2003 – Primeira reunião da ABPMP em Chicago com Howard Smith, co-autor de "Business Process Management” - the third wave.

A ABPMP Brasil é o maior capítulo da ABPMP International e um dos mais proativos e influentes capítulos do mundo. Atende a todo território nacional, desde sua fundação (em março de 2008). Seu Comitê Executivo é formado por profissionais do Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul, e seus membros estão presentes em praticamente todas as unidades da federação. O capítulo brasileiro foi iniciado com a determinação de cinco profissionais de BPM que entendiam a importância do gerenciamento de processos de negócio no Brasil. Gart Capote (RJ), José Davi Furlan (SP), Leandro Jesus (RJ), Sergio Mylius da Silva (RS) e Mauricio Bittencourt (RS), conheceram-se por meio da Internet e compartilharam o interesse recíproco de levar adiante a criação do capítulo brasileiro.

Atualmente existe publicado em português (especificamente para profissionais associados a ABPMP) um Corpo Comum de Conhecimento sobre Gestão de/por Processos (BPM CBOK – Guide BPM Common Body of Knowledge sobre BPM – vide figura do CBOK em português) a exemplo do PMBOK da PMI®.

Este é o conhecimento básico a ser adquirido pelos profissionais brasileiros que atuam (ou pretendem atuar) com Gestão de/por Processos (BPM) e, para tanto, uma certificação é concedida pela ABPMP International (por meio da ABPMP Brasil) a profissionais que submeterem-se ao Exame Internacional de BPM.

Este exame acontece periodicamente no Brasil (é realizado na língua portuguesa) e quem consegue a nota mínima necessária (7,0) e ainda for associado como categoria Professional da ABPMP Brasil (que exige atuação profissional em BPM por, pelo menos, três anos - além de uma análise da proficiência e da experiência do profissional sobre cada tópico) pode adquirir uma titulação distintiva sobre BPM. Ou seja, esta pessoa fica caracterizada como titulada em CBPP® (Certified Business Process Professional).

Esta certificação CBPP® assemelha-se a titulação PMP®, só que dirigida especificamente para a Gestão de Processos de Negócio (BPM) e, neste instante, (maio/2010) existem somente 29 profissionais brasileiros com esta certificação. A ABPMP Brasil tem a intenção de fazer este número chegar a 10.000 profissionais titulados até 2020, caracterizando o Brasil como sendo a maior potência mundial em BPM!

Eu, particularmente, considero a titulação CBPP® e a ABPMP Brasil o preenchimento de uma lacuna absolutamente relevante na tratativa profissional sobre temas relativos a Gestão de/por Processos organizacionais. Muitos profissionais especializados (mas ainda não titulados) deverão, nos próximos anos, buscar estes conhecimentos em complemento as suas qualificações e realizações.

Estes conhecimentos serão, a meu ver, definitivamente incorporados nos principais referenciais de excelência em gestão tais como Critérios de Excelência da FNQ (que organiza o PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade), Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP do PQGF – Prêmio da Qualidade do Governo Federal), além das mais diversas normas que demandam processos organizacionais estruturados e melhorados continuamente.

Muito me honra ter sido um dos primeiros brasileiros a conseguir a titulação CBPP® e ainda ter sido empossado como Gestor Regional para a Grande São Paulo da ABPMP Brasil, oferecendo para os interessados em geral o primeiro Curso de Formação em Gestores de Processo (CFGP), com carga horária prevista para 120 horas, licenciado pela ABPMP Brasil.

Nossa metodologia GAUSS para “Mapeamento e Gestão por Processos – BPM orientado a ENTREGA por meio dos OBJETOS” (vide figura de nosso livro - no prelo) está totalmente alinhada aos pressupostos do CBOK

Obtenha mais informações sobre esta nova certificação CBPP® e sobre a ABPMP Brasil e capacite-se para o mais audacioso programa de desenvolvimento de um conhecimento específico, mas transversal a qualquer conhecimento sobre gestão organizacional, já empreendido em nosso país.

Adm. M. Sc. Prof. Orlando Pavani Junior / CRA - 57.398
Consultor Titulado CMC® (Certified Management Consultant) pelo IBCO/ICMCI
Profissional Titulado CBPP® (Certified Business Process Professional) pela ABPMP Brasil
Diretor Executivo e de Treinamentos
Gauss Consultores Associados Ltda. / Solutty - Soluções em Gestão Comercial Ltda.
Gestor Regional - Grande São Paulo da ABPMP Brasil (www.abpmp-br.org)