segunda-feira, 29 de março de 2010

Adecco Investe em gestão de equipes




Companhia treinou equipes de todos os departamentos a fim de despertar o conceito e a importância da Qualidade na organização.

Com o objetivo de padronizar conceitos com a aplicação da Qualidade em suas atividades, processos e entendimentos, a Adecco, líder mundial de soluções em RH, optou pela Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada, para desenvolver e ministrar o treinamento “Qualidade É Você” junto à sua equipe.

Para a idealização e realização da proposta, o treinamento foi dividido em três grupos para que todos da empresa participassem e tivessem o mesmo conceito do tema qualidade. Cerca de 90 colaboradores de todas as áreas e filiais participaram do programa e obtiveram maior conhecimento sobre o conceito e sua relevância para evolução gradativa da empresa no mercado.

Ministrado por Orlando Pavani Junior, o treinamento discorreu sobre assuntos como Sistemas de Aprendizado Operacional, Tomada de Decisão baseada em Fatos, Gestão Analítica de Informações, entre outros.

Segundo Luis Roberto Carvalho, Diretor de Recursos Humanos e R&S, a qualificação do instrutor, o conteúdo da proposta e o investimento no treinamento foram alguns dos diferenciais que levaram a Adecco a optar pelo projeto. “Nosso objetivo foi realizar um treinamento básico de qualidade para padronizar o entendimento desse tema, identificar talentos e transformá-los em especialistas na área de Qualidade”, completa Moacyr Schittino, Coordenador de Qualidade.

Dentre os resultados, as etapas que chamaram mais atenção foram Histórico e Conceito de Qualidade e sua Importância nas relações: clientes/fornecedores internos e externos. Atualmente, após 06 meses, a Adecco sente diferenças em quesitos como uniformização e conscientização do conhecimento do conceito qualidade. “Não há uma sistemática para a avaliação dos retornos dos treinamentos. Cada gestor avalia de acordo com a performance de seu grupo”, completa Carvalho.

segunda-feira, 22 de março de 2010

Artigo: A variabilidade na gestão


Sei que o termo “estatística” assusta muita gente. Algumas pessoas a entendem como sinônimo de número, gráfico ou tabela. O meu objetivo aqui é explorar um pouco o que considero a causa principal desta aversão popular a tal ciência.
O desconhecimento primário do conceito de “variabilidade”.Porém, devido à imagem atual da estatística, as pessoas dentro das empresas, responsáveis (ou não) pela tomada de decisões, muitas vezes não compreendem os resultados das análises realizadas, ou os interpretam de maneira equivocada.
Para minimizar este impacto, não se faz necessário que todas as pessoas conheçam e apliquem técnicas estatísticas avançadas em seu cotidiano. Esta é a função do analista tecnicamente formado para tal.
Os usuários destas informações, porém, precisam ser competentes para analisar corretamente os outputs gerados pelos estatísticos, transformando informações em decisões. É exatamente neste ponto que considero o desconhecimento dos conceitos básicos de “variabilidade” como a principal lacuna que interfere negativamente na qualidade das ações provenientes Vamos a alguns exemplos do que quero dizer:- Pegue um objeto no supermercado (alguma embalagem como xampu, enlatados, qualquer um).
Com a ajuda de um instrumento de medição preciso (micrômetro, por exemplo), meça a largura de cada embalagem. Por mais que, a olho nu, elas pareçam idênticas, você verificará que existem pequenas variações de medidas.- Faça medições similares, utilizando uma balança, nos pesos de sacos de café de um supermercado. Repare como existem variações nos pesos de cada embalagem.Exemplos como estes se repetem para qualquer fenômeno.
A variabilidade faz parte da nossa realidade, e deve sempre ser considerada para qualquer tipo de análise.É comum nos depararmos com situações em que decisões são tomadas sem que a variabilidade seja considerada. Gerentes premiam o profissional por conseguir certo índice de produtividade superior aos colegas de mesmo cargo, sem considerar que esta superioridade pode ser contingencial, motivada por uma coincidência provocada pela variabilidade natural de ambos os indicadores.
Diretores definem planos de ações e mobilizam recursos para resolver problemas de faturamento abaixo da média, sem compreender que a receita da empresa varia naturalmente mês a mês, e manterá este padrão normal de variação sem que ações corretivas sejam tomadas.Vamos medir se tenho razão? Então farei três perguntas básicas, tente respondê-las:1. O que é desvio-padrão?2. O desvio-padrão é informado em 100% dos indicadores de sua empresa, de forma padronizada?3. Seu filho chega em casa e lhe diz: “– Joguei futebol quatro dias desta semana, na escola. Em média, fiz 4 gols por jogo”.
O seu cérebro processa esta informação naturalmente, ou você sente falta de algo assim: “...Em média, fiz 4 gols por jogo, com desvio-padrão de 1,5 gols”.Se você teve dificuldades para responder a pergunta 01, respondeu “não” à pergunta 02 ou compreende a informação do seu filho com naturalidade, então sua compreensão acerca da importância do conceito de variabilidade ainda não foi sedimentada o suficiente. Desvio-padrão é a maneira mais usual de medir-se variabilidade.
Trata-se da raiz quadrada da soma do quadrado das diferenças entre cada evento e sua média aritmética, dividida pela quantidade de eventos. O desvio-padrão nos dá a visão objetiva da maneira pela qual os valores de determinado evento estão distribuídos ao redor da média. Imaginem duas empresas: A e B.- Empresa A – faturamento médio de R$10.000,00, com desvio-padrão de R$1.000,00.- Empresa B – faturamento médio de R$10.000,00, com desvio-padrão de R$5.000,00.Embora ambas as empresas pareçam iguais em termos de volume de negócios (ambas faturam o mesmo valor médio), o desvio-padrão nos permite ter uma idéia do padrão de variação dos meses que compuseram esta média.
A empresa A tem um padrão de variação muito menor, os faturamentos quase se repetem. Já a empresa B pode ser classificada como de maior risco financeiro, pois atua com uma variação de caixa muito maior, podendo chegar a meses com faturamentos quase nulos (pois possui alto índice de variabilidade).Percebam como é importante que todo e qualquer indicador da sua empresa deve vir acompanhado da informação dos desvios-padrões.
Só assim o gestor pode interpretar o dado em sua totalidade, permeando uma noção clara da distribuição do resultado ao longo do tempo.Aqui cabe um parênteses para que eu aborde uma regra básica para interpretar desvio-padrão.
É uma “regrinha de bolso”, sem a precisão exata, mas muito eficaz. Sempre multiplique o desvio-padrão por 2 e some/subtraia à média. Dará uma ideia aproximada de qual é o valor máximo e mínimo alcançado pela distribuição. Por exemplo: a empresa A possui um faturamento máximo de R$12.000,00 e um mínimo de R$8.000,00. Já saímos daquele número estático de “média”, conhecendo uma faixa de atuação natural do indicador.Quando o gestor se acostuma com esta abordagem, e a utiliza rotineiramente, a informação de desvio-padrão se torna tão necessária para interpretar o fenômeno.
Para um estatístico, o raciocínio baseado em variabilidade é natural. Para os demais, é necessário que também o seja. Trata-se de uma mudança de paradigma extremamente útil, que significa melhores decisões, maior eficiência e, em última análise, melhoria na eficiência das empresas de nosso país.
Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting

quinta-feira, 18 de março de 2010

As Competências Comportamentais Como Latente Pendência Das Pessoas


Por ORLANDO PAVANI JÚNIOR
A gestão das competências de forma tradicional e eminentemente intelectual enfatiza o que um profissional candidato deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo e/ou função. O ato de mensurar a eficiência, a eficácia e a efetividade dos profissionais com base na forma em que executam suas atividades e fazem suas entregas costuma basear-se em indicadores que mensuram a sua performance relacionada às metas e aos objetivos impostos pela hierarquia ou pelas demais partes interessadas.
O que atualmente se discute como práticas inovadoras e refinadas da gestão por pessoas é a inteligência comportamental e atitudinal, ou seja, um tipo de inteligência responsável pelo sucesso dos profissionais, e que não é tão simples de mensurar devido à subjetividade ainda presente nas avaliações clássicas.Diversas ferramentas são incorporadas para medir e, posteriormente, relatar ao profissional os pontos de melhoria comportamental para que o relacionamento seja algo que, no mínimo, não influencie negativamente seu ambiente de trabalho e seus resultados.
A mensagem disseminada pela liderança com as intenções das avaliações de comportamento precisa ser transparente, para que juntos consigam atingir suas metas. Mas, que metas? Como determinar metas e requisitos comportamentais? Será que o descumprimento de algumas regras pode ser um indicador de comportamento? Ou isso estará relacionado à "não conformidade"? Demonstrar simpatia, cordialidade, interesse, integridade, segurança, flexibilidade e confiança deveria ser fundamental?Como estabelecer os requisitos de competência comportamental e/ou atitudinal e as metas para que exista um acompanhamento útil ao desenvolvimento contínuo do profissional?Para alinhar o raciocínio, falar de comportamento e/ou de atitude não é somente algo que transcende o simples ato de não cumprir o determinado, mas, sim, de algo desconhecido que impede o ser humano de, conscientemente, ser competente diante das regras, dos conflitos internos, externos e das iniciativas.
A conduta pode estar relacionada à cultura, à criação, à motivação e à automotivação. Cada indivíduo tem a sua trajetória de vida e podemos entender bem a atitude destas pessoas conhecendo um pouco do significado das histórias e estudos relacionados a outros tipos de inteligência.

Com base no trabalho de Howard Gardner e, mais especificamente, no trabalho de Robert Cooper, em seu livro A Inteligência Emocional nas Empresas, concluímos que a inteligência emocional pode funcionar fora do domínio da mera análise psicológica e das teorias filosóficas. Pode ser compreendida e alterada, de fato, se estudarmos o atual estágio do conhecimento neurológico básico, da exploração da mente e da aplicação prática da resignificação e da recontextualização neurolingüística.Tornar conhecido e mensurável, pelo menos em algum grau, o quociente emocional dos profissionais baseado em suas próprias respostas é algo que incentiva reflexões que podem ser consideradas transformadoras de comportamentos.
A novidade é como Robert Cooper metodologicamente criou o Teste EQ-MAP, que desenvolve um mapa do quociente emocional do indivíduo "calculando" a sua inteligência emocional. As organizações que utilizam ou pretendem aplicar essa ferramenta (o teste EQ-MAP), alinhada aos seus valores e estratégias, podem obter resultados relacionados ao autodesenvolvimento dos seus profissionais de maneira muito satisfatória.Para construir o Mapa do Quociente Emocional (QE), 258 questões são respondidas e, depois de tabuladas, resultam num gráfico individual com 20 escalas subdivididas em quatro níveis cada, com cinco seções para atingir três objetivos:
Aumentar a eficácia sob pressão;
Construir relacionamentos seguros;
Criar um futuro estimulando as inovações.
A diferença dessas 20 escalas é que o gráfico do profissional foi concebido por suas próprias considerações, facilitando um diálogo mais focado (entre avaliador e avaliado), com o propósito de tornar as deficiências emocionais das pessoas mais bem conhecidas. Se as metas não são atingidas, um processo de coaching ou algum treinamento motivacional de "alto impacto" pode ser recomendado e, como produto final, o próprio comportamento deixa de ser questionado para ser justificado.
E essa justificativa tende a partir do próprio avaliado.Conclui-se que o nosso QE é responsável pela eficiência e eficácia do nosso QI (Quociente de Inteligência) e pela nossa eventual produtividade. Medir, monitorar, desenvolver e cuidar com carinho do resultado do nosso QE pode ser a melhor forma de começarmos a pensar em responder uma questão que iniciou os estudos relacionados ao comportamento nas organizações: como um profissional altamente capacitado, bem sucedido e que preenche a todos os requisitos do mercado pode fracassar?
* Orlando Pavani Júnior é CEO da Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada

segunda-feira, 15 de março de 2010

Apatia corporativa:Qual a razão?


Por Márcia Colombani Pavani -

Apontada por profissionais de Recursos Humanos como uma das principais “doenças empresariais” atualmente, a apatia corporativa não tem uma causa específica e sim uma série de fatores internos e externos que corroboram para que ela se instale nas corporações.Tem que estar atento aos primeiros sinais. Mas, como fazer isto? Instalando pesquisas sobre o clima organizacional e apresentando ao colaborador condições melhores para se manter o bom clima global interno e externo.
Não existe uma resposta pronta para isto, é evidente que as causas são as mais variadas, pois cada empresa possui a sua personalidade, mas o diferencial pode ser encontrado na filosofia nova proposta, nas atitudes e decisões dos seus dirigentes.Mediante a este quadro, como podemos então motivar as pessoas apáticas?
Como podemos identificar a diferença das pessoas motivadas e aquelas que já perderam esta motivação? Como atingir estes dois profissionais ao mesmo tempo?Segundo os pressupostos da PNL, cada indivíduo age ao seu tempo, ao seu modo, a sua maneira, portanto como poderemos utilizar esta ferramenta para motivar?
Encontrando um denominador comum, utilizando-se de ferramentas que façam com que este colaborador apático reencontre o MOTIVO, pois ele está sem ele no momento, os motivos pelos quais, façam com que este profissional DECIDA, FAÇA e SIGA com DISCIPLINA.Se a apatia já tomou conta de sua organização, como identificar estas características e reverter este quadro?Algumas das características mais relevantes para se identificar a apatia são as seguintes, ressaltando que é claro e evidente que possam existir muito mais além destas, depende do perfil de cada empresa.• Pouca ou nenhuma comunicação entre as pessoas esteja ela em qualquer nível ou departamento• Ambiente de trabalho mal organizado• Fluxo de trabalho e processos inadequados• Lentidão na solução de problemas• Dirigentes com pouca acessibilidade• Diferenças claras ente diretores e gerentes sem um objetivo comum e prol da empresa - (guerra de egos)• Inexistência de medidores de performance• Colaboradores não têm nenhum acesso à informação de resultadosDentre outras, mas existem também fatores isolados que eu dividiria em três partes:Apatia do colaborador: em geral por algum problema familiar, falta segurança, falta de perspectiva na vida pessoal e principalmente na profissional se considerarmos o “tempo de crise” que hoje assola o mundo, gera medo e, consequentemente, paralisa o colaborador por instabilidade gerada na empresa.Apatia dos Dirigentes: Falta de acessibilidade, pouca comunicação, falta de objetivos claros e metas plausíveis, a prática diverge do discurso.Apatia Empresarial: Instabilidade do mercado, Baixa demanda concorrentes com políticas, metas e objetivos bem definidos e superiores a empresa em questão.
Uma vez que a apatia está instalada, é preciso muita coragem, determinação, disciplina e colaboração mútua de ambas as partes para que este quadro se reverta. Mas temos que levar em consideração as crenças limitantes que podem estar incrustadas nesta situação, tanto empresa quanto colaborador tem suas crenças de acordo ao seu “mapa de mundo”.
O que vem a ser isto: em PNL costumamos dizer que MAPA NÃO É TERRITÓRIO, ou seja, há uma diferença incontestável entre a realidade e a experiência de um organismo.Toda pessoa tem seu próprio mapa e a construção do mesmo é determinada por fatores genéticos e pela história de vida pessoal de cada um, ou seja, nenhum mapa de alguém é mais “real” ou “verdadeiro” do que o mapa do outro.
Considere seu cérebro, e as informações que existem nele, a sua história de vida, suas experiências como sendo o seu MAPA. Percebe que cada SER tem sua peculiaridade.Não é o seu “território ou a “sua realidade” que limitam as pessoas, mas sim AS ESCOLHAS DISPONÍVEIS E ESCOLHIDAS ATRAVÉS DELAS.Desta forma, podem existir dentro do mapa de cada colaborador crenças que os limitem a progredir.
Como fazer para motivar e mudar este quadro?
Primeiramente devemos identificar esta crença (são filtros perceptivos através dos quais vemos o ambiente), tratar, buscar o estado desejado, criar meios para que se consiga checar se esta meta foi atingida, verificar se o objetivo atual não conflita ou discorda totalmente do estado desejado e desafiar os recursos internos necessários para que isto ocorra.Mas devemos tomar cuidado ao mudarmos uma crença, pois temos alguns fatores relevantes a prestar a atenção• Algumas pessoas não desejam mudar• Se mudar, não sabe como agir com aquele novo comportamento, visto que é a primeira vez que se depara com ele, ela não tinha esta referência interna.• Não se permite a usar o NOVOPermita-se a se comprometer com você e não espere a resposta no outro ou na empresa, aprenda a usar seus recursos internos com coragem. Esteja atento, não permita que a APATIA lhe contamine.Márcia Colombani Pavani é Master Practitioner em PNL e facilitadora do treinamento de alto impacto Olho de Tigre .

terça-feira, 9 de março de 2010

Análise estatística em pesquisa de mercado: Respostas Diretas e Conclusivas


Diversos canais de comunicação com o cliente foram criados e equipes inteiras se responsabilizam pela tarefa de escutar, entender e atender a figura mais importante em qualquer relacionamento comercial. Sem dúvida nenhuma, o cliente é muito mais importante para a empresa do que a empresa para o cliente.Quando falamos em cliente não podemos nos esquecer que cada um dos profissionais de qualquer empresa é também um cliente dela. Nem sempre um cliente de seus produtos ou serviços, mas um cliente interno, submetido às práticas, políticas e valores desta companhia e que, como qualquer cliente, tem necessidades e expectativas que merecem ser atendidas.Centrais de atendimento ao consumidor, redes sociais e as tradicionais caixas de sugestões são meios passivos de se obter qualquer tipo de opinião. Com eles, o cliente pede para ser ouvido e expõe sua opinião, que ora pode ser boa...e ora pode ser ruim, muitas vezes sem saber se essa opinião será vista como importante para a empresa, se terá atenção ou se chegará a quem lhe é de direito. Ele busca o contato! Que a opinião destes clientes é importante, isso é indiscutível. Ele, melhor do que ninguém, conhece a qualidade do serviço prestado, a eficiência do que lhe foi vendido, o ambiente no qual trabalha e nós, enquanto gestores dessas companhias, não podemos perder a riqueza de informações que esse público tem para nos dar. Mas, além dos meios citados acima, tido como mais receptivos do que ativos, quais as estratégias para obter um contato mais próximo com quem precisamos ouvir? Como mostrar que é importante ouvir o que ele tem a dizer? Que estamos comprometidos com a sua satisfação e queremos sua lealdade?A pesquisa. Sim, as famosas pesquisas de mercado, quantitativas ou qualitativas! Elas nos permitem o entendimento real sobre os anseios de nosso “target” e contribuem para que a tomada de decisão seja feita de forma clara, sem “achismos”, baseadas em informações trazidas pelos próprios clientes, através de questionários, tabulações e análises estatísticas. As pesquisas podem ser aplicadas em diversos âmbitos. Existem as de Satisfação de clientes - com perguntas que compreendam toda a cadeia da negociação até a utilização e os resultados deste produto ou serviço; de Mercado - para identificar o tipo de produto que este cliente precisa; de Clima Organizacional - para identificar práticas que deram certo e o que pode ser melhorado a fim de se contribuir para o bem estar do colaborador no ambiente de trabalho.Fazer uma pesquisa é uma atividade que, embora pareça simples, deve ser muito bem planejada. A pesquisa deve estar associada ao objetivo principal do projeto e cada etapa deve ser concebida de maneira a se permitir encontrar as respostas que se buscava.Hora do FocoNão se deve aproveitar o contato com o cliente, seja através do telefone, de maneira presencial, formulário eletrônico, emails, entre outros, para lhe perguntar sobre tudo o que é possível. Se tivermos um problema, uma dúvida ou uma desconfiança, devemos focar nesses objetivos e não buscar a opinião do cliente sobre tudo.Como profissional especializada em pesquisas, vejo constantemente a aplicação das mesmas pelas próprias empresas. Não há nenhum mal nisso, mas o resultado pode ser previsível e não revelar informações e resultados importantes. O que quero dizer aqui é que um profissional deve estar focado em suas tarefas e se for lhe designada uma atividade que não faz parte de sua alçada, certamente não terá competência para ir além de tabelas e gráficos de pizza. É aqui que entra a contribuição das ciências exatas entre os profissionais de marketing ou recursos humanos: metodologias estatísticas trazem informações que vão além do que se pode contar! Os números revelam informações que sequer imaginamos...A estatística está presente em quase todas as etapas de uma pesquisa eficiente e começarei comentando seu papel na definição de um questionário.Quando pensamos em aplicar uma pesquisa, o que logo nos vem à cabeça é o questionário. Perguntar o que se quer saber não é tarefa complicada e, a princípio, imaginamos que qualquer formato de pergunta é capaz de trazer resultados relevantes. Quando esta etapa é elaborada de forma independente, sem compromisso com as análises a serem feitas durante o processamento dos resultados, iremos perceber que o trabalho foi em vão, ou seja, não trouxe qualquer descoberta pela forma como se foi perguntado, gerando informação em abundância, porém, sem muita inteligência. Algumas ferramentas estatísticas, como a análise conjunta, por exemplo, dependem de um formato de questionário diferente onde, neste caso, trocamos o questionário tradicional por fichas com simulação de situações. Se tivermos um questionário baseado em uma escala de Likert, a regressão logística pode nos dizer o efeito de uma variável sob a satisfação do cliente. Caso contrário, uma análise de correlação ou regressão linear é mais eficiente.A contratação ou execução de uma pesquisa precisa de recursos financeiros que, na maioria das vezes, são limitados. Quanto mais pessoas precisarmos entrevistar, maior será o custo deste projeto. Além disso, nem sempre é viável (ou possível) se aplicar uma pesquisa a toda a base de clientes de uma empresa.Um plano amostral bem definido, feito levando-se em conta aspectos como a variabilidade de perfis na população, margem de erro, nível de confiança, taxa de preenchimento e outras variáveis, sobretudo o objetivo da pesquisa, reduz significativamente o número de pessoas a serem entrevistadas e mantém a representatividade dos dados. Essa definição é uma das etapas mais importantes para a análise dos resultados, pois é preciso a garantia de que os dados coletados representam a opinião de todos os clientes, sob pena de restringir o trabalho e a leitura de resultados àquela amostra de clientes.E finalmente, a análise dos resultados: etapa em que se identifica onde estão os fatores de insatisfação, quais processos estão no caminho certo, quais são os focos de preocupação, enfim... onde se consegue todas as respostas para as perguntas que assombram os gestores das empresas. Um erro comum é limitar o estudo e formar as conclusões baseadas apenas naquilo que as análises descritivas mostram. Não conseguimos determinar através de uma média ou um percentual a importância de cada item avaliado sem tê-lo perguntado ao cliente e acabamos priorizando ações focadas em aspectos que, apesar da baixa avaliação, não exercem qualquer influência sobre a satisfação. Não conseguimos também entender como é composta a satisfação geral do cliente com um serviço, uma empresa ou um produto e tampouco conseguimos classificar nossos clientes segundo interesses e não características sociais ou demográficas. Premiamos e punimos o desempenho dos nossos profissionais sem sequer analisar resultados históricos, de longo prazo.Análise de componentes principais e análise fatorial, conglomerados, correlação, regressão, escalonamento multidimensional, limites de controle, árvores de decisão, testes de hipótese e outras técnicas, cada uma aplicada com o seu objetivo e de acordo com a realidade dos dados coletados, podem trazer todas estas respostas e descobertas a respeito do nosso cliente, possibilitando ações focadas para cada aspecto e distintas para clientes com necessidades diferentes.A análise estatística aplicada às pesquisas é uma importante arma, que quando aliada a uma empresa comprometida com o sucesso, é capaz de torná-la cada vez mais competitiva e com clientes ainda mais leais.Daniela Benetti Pelagalo - responsável pela área de pesquisas de satisfação de clientes através do tratamento estatístico dos dados, da divisão Pensees da Gauss Consulting.

quarta-feira, 3 de março de 2010

Empresa investe em avaliação do perfil comportamental de suas equipes




Empresa investe em avaliação do perfil comportamental de suas equipes





Avaliar o perfil comportamental de suas equipes de forma eficiente é uma preocupação que vem crescendo entre as empresas. Para isso, a empresa Gauss Consulting, especializada em consultoria instrumental e assessoria especializada, adquiriu as interpretações do EQ Map, - teste de medição do quociente emocional – e traz para o Brasil o serviço de avaliação de diversas características profissionais para as companhias.

Segundo Orlando Pavani Junior, CEO da Gauss Consulting, a metodologia foi divulgada no livro “A Inteligência Emocional das Empresas”, de Robert Cooper. “A Gauss Consulting adquiriu o teste e sua interpretação original, traduziu seus resquisitos e ‘tropicalizou’ o serviço”, comenta Pavani.

O foco de sua aplicação está centrado na avaliação, por meio de um questionário com 258 perguntas respondidas, transformadas em 20 escalas que compõe o quociente emocional. Dentre as principais escalas, o EQ Map avalia os diversos níveis de resposta dos profissionais nos quesitos flexibilidade, integridade, expressão e consciência emocional sua e dos outros, foco, intuição, poder pessoal, entre outros.

O teste divide-se em 20 escalas, que são subdivididas em cinco grandes grupos, da seguinte forma: Grupo 1: Ambiente Atual (com 2 escalas) que medem o quão a pessoa está feliz com o que "não gosta de fazer e infelizmente tem que fazer" e o que a pessoa "gosta de fazer e efetivamente faz"; Grupo 2: Capacidades Emocionais (3 escalas) que medem a consciência emocional de si mesma, a expressão emocional fisiológica e a consciência emocional dos outros; Grupo 3: Competências Emocionais (com 5 escalas) que medem a capacidade de estabelecer foco, a criatividade, a flexibilidade a mudanças, a autenticidade e a insatisfação construtiva; Grupo 4: Valores e Atitudes (com 6 escalas) que medem a perspectiva otimista da pessoa, a empatia, a capacidade de utilizar a sua própria intuição, a capacidade de decidir com base em dados e fatos, o carisma e a integridade e Grupo 5: Resultados (com 4 escalas) que mede o que as pessoas estão colhendo com seus recursos emocionais sob o ponto de vista da saúde geral, da qualidade de vida, dos relacionamento e do desempenho global.

O teste é útil para qualquer pessoa que a empresa necessite traçar o quociente emocional para identificar qual cargo pode ocupar de maneira mais alinhada com seu perfil