sexta-feira, 31 de julho de 2009

Definitivamente eu prefiro pedidos de “desculpas” do que pedidos de “licença” !!!

É recorrente eu dizer às pessoas que trabalham ao meu redor, aos meus colegas de trabalho, aos professores, aos meus alunos e também as pessoas da audiência de minhas palestras que o mundo corporativo precisa de mais pessoas que estejam dispostas a pedir “desculpas” do que as que pedem “licença” o tempo todo.

Ambas as palavras remetem a um comportamento inadequado, uma vez que, alguém que pede desculpas deve estar arrependido por algum erro que cometera e alguém que pede licença deve estar meio inseguro do que pretende realizar ou ainda meio incomodado com a situação atual. É óbvio que o ideal, o ideal mesmo, é que as pessoas não tivessem que pedir desculpas, nem tampouco licença para nada. No entanto, a maioria das pessoas erra, alguns porque têm a crença de que “errar é humano” e outros porque entenderam que o “erro” é uma forma excelente de aprendizado. Eu prefiro o erro de uma pessoa que pediu desculpas do que o erro de alguém que pede licença.

Dá para perceber a diferença?! É sutil, mas muito importante.

Uma das diferenças básicas é que aquele que pede licença está antes do fato e, aquele que pede desculpas já realizou o fato. Um erro que demanda um pedido de desculpas sinaliza alguém que tomou iniciativa e eventualmente errou, característica básica das pessoas que ousam tomar a frente das coisas e antecipar-se proativamente aos problemas e circunstâncias da vida. Aquele que pede licença provavelmente teme por realizar e precisa constantemente da ordem detalhada para fazer alguma coisa.

A pessoa que admite pedir desculpas, sem culpa e sem autopiedade, admite errar, mas também admite que cada erro é uma oportunidade de aprendizado que faz com que o erro reincidente seja muito pouco provável. A pessoa acostumada a pedir licença para tudo depende de alguém para existir, precisa da ordem para dar o próximo passo e raramente se antecipa aos fatos ou pesquisa soluções de forma proativa.

Um profissional seguro e alinhado com a excelência está muito mais disposto a errar e pedir desculpas pelo erro, como forma até de se autopunir, demonstrando certa raiva por “ter” que pedir desculpas pelo erro. Aquele que prefere a licença espera mais que o necessário e sempre que possível opta pelo menor risco.

Eu não sou adepto da frase de que “errar é humano”, muito pelo contrário, tenho convicção de que “acertar é muito mais humano do que errar” e de que os eventuais erros que cometemos ao longo da vida nos ensinaram muito mais do que muitos acertos, mas foram uma minoria. Imagine você entrando numa sala de cirurgia com a frase “ERRAR É HUMANO” na porta da mesma! Não dá para aceitar que esta frase seja séria, não é? Se você erra mais do que acerta, existe um grande problema a ser resolvido em sua vida.

Como conviver com os erros parece ser inevitável - não com os mesmos erros o tempo todo -, mas com erros diferentes a cada circunstância (o que realmente nos ensinará), tenho a impressão de que algo precisaria ser feito para motivar as pessoas a pedir mais desculpas do que licença! O mercado precisa de gente disposta a lamentar de algo que fez e não de gente que não admite pagar o mico de errar. Existe uma quantidade relevante de seres humanos que pelo medo de errar, sequer se desafiam a fazer sua história melhor.

O sucesso é uma questão de freqüência em desafiar-se (e aceitar que vai fracassar muitas vezes até merecer conseguir o que deseja) e não uma questão de competência superior. Por este motivo, a pessoa que é capaz de pedir desculpas, sem remorso, está muito melhor preparada, disposta e motivada para enfrentar desafios ousados do que as pessoas que sempre privilegiam a espera por alguém lhe dando licença ou a ordem detalhada que abra os caminhos.

Pense nisto!

sexta-feira, 3 de julho de 2009

Artigo da Márcia Colombani Pavani na Revista SIGA


Carta do CEO - A Consultoria Organizacional: uma alternativa cada vez mais viável no Brasil!

No dia 26 de junho foi comemorado internacionalmente o Dia do Consultor, por sugestão do ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) e acatado no Brasil pelo IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização), o seu braço brasileiro há mais de 40 anos. Cada vez mais, os Consultores de Organização são aqueles a quem chamo de “médicos” ou “personal trainers” das pessoas jurídicas. São “médicos” quando atuam em organizações com alguma patologia (mais ou menos grave) e podem ser considerados “personal trainers” quando atuam em organizações que desejam excelência em sua performance, muito mais, portanto, do que a mera saúde.

Infelizmente, muitas empresas, empresários e empreendedores ainda desconhecem as diferenças conceituais entre termos como “auditoria”, “assessoria”, “consultoria” e muitos ainda mantêm uma visão desgastada e desacreditada de nossa profissão, exatamente devido a comportamentos de alguns colegas que, no passado, fizeram muita besteira no mercado.

Minha história de vida profissional sempre teve conexão com a consultoria. Mesmo quando eu ainda atuava como funcionário da Indústria (de 1981 até 1990), sempre tive funções muito assemelhadas à atividade de assessoria/consultoria e por isto posso dizer que configura realmente a minha maior paixão. Consultor não pode ser considerado um cargo da estrutura hierárquica de uma empresa, nem tampouco é um título que pode ser conquistado nos bancos acadêmicos. É uma atividade profissional que se exerce a partir de muito estudo, muitos erros que justificam aprendizados relevantes e muita aplicação da competência contingencial!

A Consultoria em si tem conceitos bastante diferentes quando comparados a “Assessoria” ou “Auditoria”. Todas estas palavras estão contidas nos modelos de prestação de serviços que podemos rotular como “o mercado da ajuda organizacional”.

Auditoria é um modelo de ajuda organizacional conduzido por profissionais especializados que executam comparações do que existe na empresa (práticas de gestão e atitudes da força de trabalho) com o que deveria existir, adotando diversos parâmetros para fazer este trabalho comparativo (normas, leis, diretrizes, regulamentos, portarias etc) de forma que qualquer desvio encontrado é reportado ao cliente da auditoria. Muitos mercados proíbem que empresas especializadas em Auditorias atuem também nas atividades de Consultoria / Assessoria por configurarem, na grande maioria das vezes, como atividades com conflitos de interesse explícitos (um auditor teria interesse em diagnosticar desvios que ele mesmo pudesse resolver com suas atividades de consultoria / assessoria).

Assessoria é outro modelo de ajuda organizacional, conduzido também por profissionais especializados que implementam sistemáticas que normalmente a empresa, ou não sabe implementar, ou não tem tempo para tal ou não vê vantagens em priorizar por conduzir com força e competência própria a implementação. A característica diferente da Assessoria com a Consultoria é que a primeira é contratada por demanda, ou seja, uma empresa sabe exatamente o que precisa (ou acha que precisa) e a partir desta convicção (nem sempre perfeita e adequada) procura assessores/assessorias para fazer com excelência aquilo que precisa ser feito. Exemplo: Uma empresa chega à conclusão que precisa de certificação ISO 9001:2008 e contrata alguém (um assessor ou uma empresa de assessoria) para fazê-lo; uma empresa precisa vender mais e contrata alguém para implementar sistemáticas que viabilizem esta necessidade.

A atividade de Consultoria é um pouco mais complexa, pois consiste numa evolução da atividade de Assessoria! Um consultor não pode ser contratado para fazer isto ou aquilo, uma vez que parte-se do pressuposto de que, se a empresa já sabe o que precisa ser feito, a demanda será por assessoria e não por consultoria. A Consultoria consiste em ser capaz de diagnosticar problemas com excelência, para depois resolvê-los por meio das mais diversas competências, algumas disponíveis dentro da própria organização e outras que exigirão as assessorias especializadas para serem implementadas.

As atividades de Assessoria/Consultoria são executadas pelos mesmos profissionais ou pelas mesmas empresas, mas podemos dizer que nem todo Assessor é Consultor, embora todo Consultor tenha alguma especialidade de Assessoria.

Pela minha experiência de mais de 20 anos neste mercado existem basicamente três tipos diferentes de assessoria / consultoria, a saber:

· A Solucionadora - A primeira a atuar no Brasil na década de 70/80. Seu sistema de vendas é o de marcar reuniões com o maior executivo, não somente porque ele detenha do poder decisório, mas preponderantemente, porque ele é o personagem que menos conhece a sua própria empresa (são tantos os níveis hierárquicos entre ele e a operação propriamente dita que é impossível que ele a conheça como realmente é) e, portanto, o mais influenciável a achar que possam, os consultores da empresa de consultoria, solucionar-lhe algum problema em específico. Não tem nenhuma especialidade, mas em contrapartida, anda carregado de uma série de cartas de referências de outras organizações pelas quais passou, com depoimentos de serviços relevantes para melhoria do desempenho, nesta ou naquela área. Depois de um processo de diagnóstico organizacional, encontram um problema que efetivamente está dentre as especialidades de assessoria das quais dispõem;

· A Tecnológica - Trata-se de consultoria/assessoria, normalmente ligada a centros de pesquisa vinculados a universidades e institutos de ponta na pesquisa científica e é desenvolvida por cientistas mesmo. Desenvolvem trabalhos relacionados ao desenvolvimento de novas tecnologias, nos mais variados segmentos, e trabalham, geralmente, mediante solicitação de alguma empresa em específico ou de segmentos empresariais mais genéricos. Dedicam-se anos para atingir resultados substanciais e incluem aplicação de técnicas avançadíssimas de informática e matemática de ponta, além de recursos laboratoriais extremamente sofisticados e de infraestrutura caríssima, exigindo o envolvimento do governo de países para subsidiá-las ou até pertencem efetivamente ao estado;

· A Instrumental - O tipo de consultoria/assessoria que nós, da GAUSS, adotamos, configura um esforço preponderante para fornecer metodologias para diagnóstico de problemas integrados e sistemáticas de solução que sejam passíveis de autocondução pela força de trabalho da organização depois de certo tempo. Trata de atividade que não visa somente resolver os problemas das organizações em geral, mas em oportunizar sistemáticas integradas e refinadas de gestão que sejam capazes de aprender como um organismo vivo e inteligente.

Hoje em dia, as atividades de consultoria/assessoria instrumental estão cada vez mais populares, imprescindíveis e viáveis para a grande maioria das organizações de quaisquer segmentos e tamanhos. No entanto, infelizmente, muitos contratantes ainda mantêm o mito de que este tipo de serviço caracteriza algum tipo de incompetência interna e de que tudo poderia ser conduzido internamente ou de que o investimento não vale o benefício.

Para encerrar, devo dizer a todos os empresários e empreendedores brasileiros: contrate consultoria/assessoria instrumental especializada e quando fizer, consulte o IBCO (
www.ibco.org.br) para saber de quem se trata; cheque sua competência contingencial e não contrate apenas pessoas experientes de algumas poucas empresas. Os países e empresas mais bem sucedidos do mundo não prescindem deste tipo de ajuda, pelo contrário o fazem recorrentemente!


Pense nisto!